Библиотека за управление

Иновативни подходи при реализацията на консултантски проекти

Sklyarov K.O.

Съдържание

Ако формулираме защо всъщност предприятията привличат консултанти, най-често срещаната дефиниция е следната: да се въведат или подкрепят промени, които водят до подобрено представяне на предприятията. Промените, независимо колко незначителни са те и колко не са засегнали местната област, могат да се представят като някакъв проект, който изисква време, пари и усилия. Ако усилията и отговорността, изразходвани за проекта, предприятието е готово да сподели с консултантите, тогава такъв проект става консултация.

Като цяло широката гама от бизнес услуги може да се отдаде на сферата на консултирането. Така че можем да говорим за консултации в областта на юриспруденцията, като например правни консултации, въвеждането на автоматизирани системи, като информационно консултиране и т.н. В същото време е ясно, че големи, сложни проекти не могат да се извършват без участието на консултанти по различни начини. За да опишем такива случаи, ще говорим за присъствието на консултанти на главен изпълнител и подизпълнители и всички те заедно ще бъдат наричани съзаконодатели.

Успехът на такова мащабно събитие, като консултантски проект, е подложен на различни рискове. И тяхното обмисляне ни изглежда доста неотложна тема: първо, защото консултирането се превръща в норма в икономическия живот на предприятията; На второ място, тъй като въпреки развитието на консултантските дейности все още има недостиг на информационни и аналитични материали по тази тема. В повечето случаи клиентът може да прецени качеството на работата на консултанта само върху материали с рекламна природа. В същото време, участващият консултант може само да прецени намеренията, опита и добросъвестността на клиента само въз основа на непреки доказателства. Всичко това създава области на вероятното действие на неблагоприятни фактори и нежелани събития.

В най-обща форма рискът е вероятността от възникване на нежелани реакции и ефектите от неблагоприятни фактори, които могат да повлияят неблагоприятно на постигането на целта.

Ако анализирате въздействието на рисковете върху резултата от проекта, ще получите само три резултатни фактора: качеството на изпълнение, времето и цената на проекта. Ако възникне поне едно от неблагоприятните събития, рискът от които не е предвиден и не е "застрахован" в проектната документация и действията на участниците в проекта, тогава това събитие във всяка комбинация ще повлияе на произтичащите от това фактори. Или условията ще се променят или ще струват много, или резултатите от проекта няма да съответстват на поставените задачи, което означава, че проектът е неуспешен.

Качеството е най-важният критерий за определяне на ефективността на промените, на които е насочен консултативният проект. Сред факторите, които могат по някакъв начин да повлияят на качеството, искам да отбележа особено:

  • Висока квалификация на екипа от консултанти (съизпълнители);
  • Достатъчен опит от ръководителя на проекта;
  • Ефективността на координацията на работната група в процеса на изпълнение на проекта;
  • Разбиране на целите на проекта от служителите на предприятието;
  • Адекватност на очакванията на клиента;
  • Ефективността на взаимодействието между консултантите и персонала на компанията на клиента.

Всъщност качеството на изпълнението на консултантските проекти зависи изцяло от работната група. Решаващата роля тук играе личността на ръководителя на проекта, защото в самото начало на проекта той трябва да събере около него екип от хора, които не само ще изпълняват задълженията си, а ще "усетят" проекта и ще го направят с интерес. И мениджърът ще отговаря за цялостния резултат на проекта. Така че в работната група могат да се съберат специалисти на високо равнище, но ако между тях не се установи взаимно разбиране, тогава е много трудно да се свържат етапите, изпълнявани от различни хора (групи от хора). За опитен мениджър обаче това не би трябвало да е непреодолима трудност. Съществуват набор от методи за координиране на дейностите на работната група - формализиране на работните задачи, планиране, структуриране на бъдещи доклади и др.

На пръв поглед това не изглежда очевидно, но качеството на работата зависи в голяма степен от специалистите, участващи в проекта от страна на клиента. Първото нещо, с което един консултант трябва да се справи, е разбирането на целите на консултирането от конкретни специалисти от отделите, участващи в проекта - всеки има своя собствена. И това е най-важното за структурните звена, в които приложеното решение за управление не предвижда промени в кардинала. Първо, служителите на такива звена не могат да разберат защо всичко това се случва, ако отделът и така всичко работи добре. На второ място, от тяхната гледна точка, какъв е специалният смисъл в регулирането на няколко документа и така извършените дейности? Като правило само ръководството има общо разбиране за идеята. Резултатът от такава позиция не е предоставянето или непълното предоставяне на информация на ниво отдел за процесите, които съставят модела на дейност. Има ситуация, когато голям трудов опит на служителите се превръща в убеждение в изчерпателното познание за тяхната компания като цяло. Това "позициониране" често води до открита саботаж на промените или до необходимостта от продължителни одобрения и обяснителни разговори.

Разбира се, недостатъчното предоставяне на информация оказва отрицателно въздействие върху качеството на регулаторните и регулаторни документи, описващи взаимодействието на структурните звена, участващи в проекта, и "неразрешени" от проекта.

За да се подобри ефективността на Консултативния проект, препоръчително е да се използват различни иновационни технологии:

Мозъчна атака

Brainstorming е технология на колективното творчество. Основното нещо е наличието на проблема и добре подбрана творческа група, която търси решение. Методът се основава на свободното изразяване на асоциации. Свободното асоцииране първоначално се използва в психотерапията, сега се използва и за решаване на групови проблеми и се нарича "brainstorming". Целта е колективно да се генерират идеи за решаване на бизнес проблеми, които не биха се случили на отделен човек у дома на диван или в офис на масата. Дума за слово, изображение за изображение ... Човек изразява, друг взима, трети завършва. Същността на метода е, че номинацията, предложението за идеи се отделят от процеса на тяхната критична оценка и подбор. Беше установено, че човек със средна способност може да излезе с почти два пъти повече решения, когато работи в група, отколкото когато работи самостоятелно. Освен това подобна ситуация води до конкуренция между членовете на групата. Докато конкуренцията не създава критични или враждебни нагласи, тя помага да се активизира творческият процес, тъй като всеки участник се опитва да надмине другия, като прави нови предложения. Същевременно, експериментите показват, че най-добрите резултати се постигат чрез оптималното редуване на периодите на индивидуално и групово мислене. С нарастването на броя на идеите, тяхното качество се увеличава. Последните десет идеи по правило са по-полезни от първите десет. Точният отговор, защо? - не, ще го разгледаме само като факт. Мозъчната атака ще бъде по-ефективна, ако членовете на групата останат заедно няколко дни. Ето защо много компании предпочитат не само да съберат експерти за мозъчната атака, а да организират отстъпление за няколко дни, където участниците могат да редуват семинари, почивка и сесии за мозъчна атака.

Сесия за развитие с клиента

Основните цели на сесията:

  • Да се ​​съчетаят представителствата на ръководството - високо и средно - за настоящото състояние на компанията и за силните и слабите страни на компанията, които не са реални, но всъщност присъщи.
  • Разберете кои са основните тенденции на пазара, каква е възможната позиция на компанията на пазара и какви промени компанията трябва да направи през следващите 1-2 години, за да заеме това място.
  • Идентифицирайте първите реални стъпки, които трябва да направим заедно като компания, както и всички, които присъстват на сесията сами.

Основният принцип на сесията за развитие е да работи с реалните организационни характеристики (силни и слаби страни, проблеми), но в тясна връзка с начина, по който компанията се представя на пазара и как се вижда от партньорите си - клиенти, доставчици:

  • Както виждаме нашето настояще и минало (да формулираме неудовлетворението възможно най-точно)
  • Каква положителна картина - вътрешна и външна - считаме за желана и постижима (визия)
  • Какви действия всички ние индивидуално се съгласяваме да предприемем (първите стъпки)

Двете основни насоки за оценка на пазарните параметри, фирмата и необходимите промени са целите на компанията и интересите на всички заинтересовани страни - служители, отдели, мениджъри, акционери, доставчици и клиенти.

Основният метод, използван в тази технология, е активна работа в групи, използващи технологията Brainstorm.

Съставът на работните групи е от особено значение. Те се формират от принципа на многостепенното функциониране: от представители на различни нива на управление (обикновено висше ръководство и средно управление) и различни функционални области (представители на продажбите, маркетинга, обществените поръчки, финансите и счетоводството, производството, ИТ и т.н.). ,

Включването на най-ангажираните и безразлични вътрешни експерти от звена, които отдавна работят в компанията и са достатъчно независими, за да говорят искрено дори в присъствието на мениджъри, както и от авторитетни и квалифицирани служители, също е предпоставка за формирането на работни групи.

Отделна работна група, обобщаваща резултатите и вземането на решения в режим "on-line", е Стратегическият комитет. Стратегическият комитет е създаден като част от 4-5 лидера на компанията (генерален директор, директор продажби, маркетинг и обществени поръчки, главен финансов директор, участие на собственика ще помогне за координиране на позициите). На дискусиите присъстват наблюдатели от Стратегическия комитет.

Предпоставка, която е предимство на тази технология, е участието на представители на заинтересованите страни - а именно доставчици, клиенти и, ако е необходимо, други партньори в региона - дори и в случай на потенциално партньорство в бъдеще.

Създаване на експертни противоположни групи

Методът за създаване на експертни противоположни групи съчетава методите на самостоятелно научно познание и мозъчна атака. Принципите на този метод се основават на формирането на две различни групи експерти, които са поканени да решават проблема по различни начини, в резултат на защита и дискусия, ръководството на предприятието на Клиента приема тази или тази гледна точка и съответно начина за решаване на проблема. Графично, методът за създаване на експертни противоположни групи може да бъде представен по този начин (Фигура 18).

Фиг. 18. Графично представяне на метода за създаване на експертни противоположни групи

Независими научни изследвания

Независимото търсене е метод на преподаване, който позволява на експерта да проучи проблема по най-детайлния начин, въз основа на структурата, която вече е изследвана и описана в научните трудове, чуждестранния опит за решаване на проблема, който ще му помогне да се ориентира по-ясно в проблема. Методологията на изследователската дейност е система от общи правила (принципи), както и специални методи и методи за познаване, доказателство, проектиране и защита на резултатите от изследванията. Общите правила за изследване се основават на разпоредбите на различни теории и на принципа на диалектическия метод на познанието. Те представляват теоретична основа за изследователските дейности.

Да учим в научен смисъл означава да бъдем научно обективни. Фактите не могат да бъдат отстранени просто защото те са трудни за обясняване или за намиране на практическо приложение за тях в рамките на проведените изследвания. Факт е, че същността на новото в науката не винаги се вижда от самия изследовател. Новите научни факти и дори откритията, дължащи се на факта, че тяхното значение е слабо разкрито, могат дълго време да останат в резервата на науката и да не се използват на практика.

В хода на изследването всичко е важно. Като се концентрираме върху основните или ключови въпроси на темата, не можем да пренебрегнем така наречените непреки факти, които на пръв поглед изглеждат незначителни. Често се случва такива факти да крият източниците на важни открития. В изследователската дейност не е достатъчно да се разкрие някакъв нов научен факт, важно е да му дадем обяснение от гледна точка на съвременната наука, да покажем общото му, теоретично или практическо значение.

Натрупването на научни факти в процеса на изследване винаги е творчески процес, базиран на идеята на учения, на неговата идея. Във философската дефиниция идеята е продукт на човешкото мислене, форма на отражение на реалността. Идеята се различава от другите форми на мислене и научни знания, тъй като тя не само отразява обекта на изследване, но и съдържа съзнанието на целта, перспективите за познание и практическата трансформация на реалността. Идеите се раждат от практиката, наблюденията на околния свят и нуждите на живота. Идеите се основават на реални факти и събития. Животът предлага конкретни задачи, но често не веднага има продуктивни идеи за тяхното разрешаване.

Тогава способността на изследователя да предложи нов, напълно необичаен аспект на задачата, която за дълго време не може да бъде решена с обичайния подход към въпроса или, както се казва, се опита да го реши "на челото", идва на помощ. Развитието на идеята до етапа на решаване на проблема обикновено се осъществява като планиран процес на научно изследване.

Новаторски, тези методи могат да бъдат признати, защото резултатът от тяхното прилагане е нововъведение, по-специално:

  • Актуализирано технологично изпълнение на Консултативния проект
  • Нов подбор на показатели за анализ на дейността на клиента
  • Актуализирани длъжностни описания и други резултати, представляващи определено значение за клиента.

Може да се каже с достатъчна сигурност, че само малък брой проекти са завършени навреме. Неизпълнението на плана, некоординираните документи, както и персоналът на клиентите, които често открито възпрепятстват дейността на консултантите, са най-често срещаните "кошмари" на ръководителите на проекти.

Съществуват няколко ключови точки, които причиняват забавяне на времето на грешка на консултанта. На тях трябва да се обърне достатъчно внимание в етапа на планиране на проекта:

  • Липсата на взаимодействие с клиента, от една страна, и липсата на разбиране за необходимостта от взаимодействие с консултанта, от друга;
  • Липса на процедура за координация, завършване и приемане на строителни работи;
  • Невъзможност да координира корекциите в компанията на клиента;
  • Неправилно определяне на обема, състава и последователността на работата;
  • Използване на непроверени / неизследвани методологии;
  • Несъвместими действия (неприемане на резултати и спазване на препоръките).

На етапа на предпроектното проучване, реалните потребности на изпълнителя могат да бъдат неправилно формулирани или не напълно осъществени. Често събирането на първични данни се извършва от специалисти с ниска квалификация. Такава организация на произведенията позволява да се намалят разходите за предварителния етап на проекта, но този подход крие риска, че при отсъствието на ясна методология за нейното провеждане дори въпросници, адаптирани към конкретно предприятие, може да не обхващат някои важни въпроси. Анализът на събраната информация се извършва от консултанти с по-висока квалификация, но загубата на информация по време на първичното събиране не може да бъде компенсирана дори от техния опит и професионализъм. За да се изключи такъв риск, е необходим близък контакт с персонала на клиента, за да се уточни получената информация и ясна и ясна формулировка на целите на проекта в бъдеще.

Също така е важно да се консолидират процедурите за координиране, финализиране и приемане на работата, извършвана както от консултанта, така и от клиента. На пръв поглед ограничаването на броя на дните, разпределени за помирение, изглежда излишно. Всъщност, безкрайните подобрения и "преосмисляне" не подобряват в основни линии постигнатия резултат, но те отнемат време. В този случай е много подходящо ръководителите на проекти от двете страни да си спомнят думите "че най-добрият е враг на доброто". В противен случай проектът може да бъде значително забавен в борбата за "идеално" качество.

Една от най-честите грешки, допуснати от изпълнителите при съставянето на работен график, е неправилното изчисляване на обхвата на работата. Всъщност, със 100% точност, не е възможно да се определи трудоемкостта на всички произведения, дори ако те са били извършени по-рано. Всеки проект е уникален, така че използването на готови сценарии и доказани решения често се оказва неефективно. Никой не може да гарантира, че в четвъртък в срещата в 9 часа ще има брилянтно решение на ключовия проблем и това ще отнеме точно 4 часа. Като правило, от 30 до 60% от общото време на проекта е само за развитие. Работата на техническите произведения може да бъде предвидена доста точно, но трудността на "раждането на една идея" не може да бъде изчислена.

Периодът на работа също е неразривно свързан с използваната методология. Консултативните проекти по принцип нямат ясно дефинирана методология. В процеса на решаване на нетипични сложни задачи могат да възникнат решения, които фундаментално променят методологията или създават нов подход. В такъв случай, под влияние на обстоятелствата, може да има нарушение или по-скоро промяна в логическата последователност на работата и дори в работните единици. Когато такава методологическа работа възниква в хода на изпълнението на проекта, рискът от изоставане значително се увеличава. Често в такъв процес е необходимо да се коригират резултатите на цели блокове от завършена работа във връзка с фундаменталните промени, въведени в хода на проекта. Разбира се, тази ситуация изисква или координирането на промяната във времето на изпълнение на работата в договора, или прекаленото присъствие на консултанта.

Група фактори, влияещи върху бюджета на проекта:

  • Неправилна оценка на необходимите ресурси;
  • Променливост на проекта (постоянни промени, инициирани от клиента, изразени в допълнителни разходи за труд).

Често развитието и самото съществуване на проекта се основава точно на бюджетните ограничения. Проектът на последния етап вече е поразително различен от това, което се е появило в самото начало, когато бюджетът е планиран. Не и защото на етапа на планиране размерът на необходимите финансови ресурси е подценен, макар че това се случва, но защото всички промени и корекции, които се случват в хода на изпълнението на проекта, се отразяват в състава на труда и интензивността на труда.

По време на изпълнението на проекта става по-ясно какво се прави, какво и как да се направи по-нататък, така че проектът да се развива и в крайна сметка да постигне целта си. Промените, инициирани както от консултанта в процеса на намиране на оптималното решение, така и от клиента, също в усилието да се повиши ефективността на предприятието, се изразяват в допълнителни човекочасове. В резултат на това допълнителните разходи за труд се превръщат в забележимо превишение на бюджетните ограничения. Цената на проекта се увеличава, а цената му се определя от договорните документи. Тази ситуация може да бъде възприета от страните като "допустимо превишение на бюджета за работно време на проекта" и няма да се превърне в пречка. Но когато сумата на допълнителния труд е значителна част от първоначалния бюджет, по-добре е страните да се върнат на масата за преговори, в противен случай проектът рискува да приключи.


Съдържание