Библиотека за управление

В бъдеще - през настоящето

Владимир Захаров От архивите на сп. "Икономически стратегии"

Стратегическото планиране е един от най-важните и ценни методи за управление, а лошо подготвен план може да доведе до разпадане на една компания. "Владимир Захаров, изпълнителен директор на Института за икономически стратегии, в интервю за Захар Болшаков, заместник-главен редактор на сп." Икономически стратегии " Инструмент за разработване на стратегия за успешна компания. Той взе пряко участие в организацията на системите за бизнес планиране на 6 от 50-те лидери на рейтинга на компанията по програмата INES / ES "Actors" (виж: "Economic Strategies Summer 2001, p.28-29).

Владимир Захаров

Какво, според вас, е основният недостатък на много бизнес планове?

Работейки с хора, които отделят много време и управленски ресурси за планиране, често срещам факта, че те остават недоволни от резултатите. Какви са причините за това неудовлетворение?

Първата причина е, че плановете, изготвени от звената, не са интегрирани в общия бизнес план, поради което отделни отдели или функционални услуги са изложени на риск от излизане от работния график на компанията. Например планът за продажби може да не бъде съгласуван с производствения план: с определен набор от продукти съгласно определен календарен график и по това време производственият отдел може да произведе или съвсем различен асортимент, или да го направи по друг календарен план. etsya немислимо, но, въпреки това, това се случва навсякъде.

Втората причина е, че прекалено много време отнема хартиената бюрокрация.По този начин имам предвид попълването на различни форми, необходими по мнението на ръководството и изготвянето на финансови документи В същото време очевидно недостатъчното внимание се отделя на разглеждането на различни стратегически варианти, предлагащи алтернативни планове за действие, Или оценка на степента на риска и продажбите на продуктите.

Хората, които работят на по-ниските нива на управлението на фирмата, изпълняващи планирани задачи по планиране, често са прекалено пренебрегвани от официалната работа с документи и много бързо процесът на планиране се превръща в упражнение за обработка на големи обеми цифрови данни.

Често системите за интегрирано планиране, разработени от водещи руски компании, са толкова структурирани, че те по-скоро възпрепятстват, отколкото подпомагат планирането.

Винаги ли е вредно да обръщате внимание на детайлите?

Това не е въпрос на твърде много внимание към детайлите, става дума за прекалено бърз преход към цифри и бюджетиране.

Няма достатъчно време да се планират и оценят възможностите за развитие. В същото време бюджетирането за цялото му значение трябва да завърши процеса на стратегическо планиране.

Необходимо е внимателно да се анализират алтернативите и да се осигури единството на планираните действия и програми за всички важни функционални услуги и отделения на компанията.

Аналогията, която бих искал да дам: стрелба с цел стрелба с лък, ще ви липсва, ако стрелката ви леко се отклонява от желания курс. Същото може да се каже и за планирането - ако поне една програма не е напълно синхронизирана с другите, вие , най-вероятно няма да постигне целта.

Има мнение, че е по-добре да разработвате стратегии за отделни продукти или пазарни сегменти, отколкото бизнес плановете за големи единици. Подкрепяте ли този подход?

Винаги можете да постигнете компромис между детайлите на управлението, които струват пари и синергизирането й. Умножавайки броя на елементите на компанията, за които се създават индивидуални планове, без съмнение ще увеличим разходите, с което се увеличават продуктовата гама и броят на пазарите за продажби. Твърде много центрове за печалба, отколкото твърде малко от тях, са моите аргументи.

На първо място, мисля, че е правилно да се разшири отговорността за печалбата на всички служители в организацията. Когато за това са отговорни само мениджъри, служителите може да се интересуват от печалби, но това не е същото, като отговорността за тях.

На второ място, е по-лесно за мениджърите в компания с повече дивизии да виждат най-атрактивните стратегически опции. Така че, ако говорим за електродвигатели като цяло, тогава имаме предвид една група варианти за действие.

Ако обаче се обърнем към високоефективни или високоефективни електрически двигатели, това ще бъде друга група от възможности.

По ваше мнение, когато пишете бизнес план, е също толкова важно да определите какво искате да правите и какво не искате?

Ако позволите съществуването на възможно най-голям брой малки, индивидуално управлявани звена в компанията, можете да позволите на хората, които отговарят за тези звена, да действат самостоятелно. Когато лидерите на компанията се опитват да диктуват какво да правят, целостта на системата за печалби е нарушена. Повреда в концепцията за управление на центъра за печалба Можете да кажете какво според Вас не би трябвало да направите, защото въз основа на собствения си опит знаете какви стъпки ще доведат до грешки.

Ако брутната печалба на компанията е по-малка от 40% от продажбите, то нейната дейност едва ли ще бъде успешна, освен ако не е свързана с малки общи административни разходи или липса на такива, не изисква инвестиране в Научноизследователска и развойна дейност или други обикновени разходи, свързани с управлението на дружеството. Следователно не губете време за създаване на нови единици, ако няма сигурност, че това ще гарантира достатъчно Алуминиева печалба.

Друго мое наблюдение е, че многобройните посредници между производствената компания и крайния купувач намаляват шансовете си за добра печалба, тъй като няма голяма добавена стойност в производството. Поради това не очаквайте да създадете печелившо промишлено предприятие с много посредници, което да възпрепятства вашия продукт пред потребителя ,

Сигурен съм, че корпоративните мениджъри при определянето на стратегическите цели първо трябва да разберат какво не трябва да се прави, за да се постигнат тези цели. Това ще помогне да се съсредоточите върху тези задачи, които трябва да бъдат разгледани.

Не смятате ли, че тези части от плана, в които действителното изпълнение не може да бъде измерено, не трябва да се вземат предвид, докато не се намери база за контрол? Как могат компаниите да определят бъдещото си представяне и какво можете да кажете за такива области като научноизследователска и развойна дейност и рекламиране, където резултатите обикновено са трудни за оценка?

Не мисля, че е необходимо да отказвате планиране на проекти, които не могат да бъдат контролирани.

Просто мисля, че не трябва да се занимавате твърде много с планирането, когато не можете да получите информация за конкретната ситуация. Разумно е да планирате да продадете определено количество продукти на определен пазар, ако нямате информация за действителните продажби.

Например, една от компаниите продаде два вида електрически мотори, без да има представа колко да насочва продуктите към различни индустриални пазари, нито колко вече е продадена, поради което беше безсмислено да отделяте много време за планиране на продажбите на тези пазари преди Докато не можем да получим надеждна информация. Уверете се, че получената от вас информация ви позволява да определите колко успешен е планът.

В много случаи се използват т.нар. "Фантастични факти" и "условни факти" за подпомагане на бизнес плана.Можете ли да дадете примери, показващи как компаниите са заловени в събирането на важна информация?

Какво могат да направят, за да избегнат създаването на бизнес план, основан на неверни данни?

Липсата на много бизнес планове е, че те често искат желаното да е валидно.Много мениджъри казват, че тяхната компания произвежда най-добрите в тази индустрия продукти, че себестойността им е най-ниската, че имат най-краткото време за доставка.Ако тази информация е последователна тя може да служи като основа за бизнес план. Но какво, ако не е така?

Някои производители искрено вярват в истината на фантастичните факти, оценявайки ги не е достатъчно критично. Всъщност техните продукти не само са най-добрите, но и най-лошите в индустрията.

За да се определи кои факти са реални и кои не са, е необходимо да зададете въпроси. Ако представителите на компанията декларират, че цената на техните продукти е най-ниската, те трябва да представят доказателства.

Имате право да попитате какви са характеристиките на този продукт. Какви са основните показатели за ефективност, които използвате при оценката на бизнес плановете?

В допълнение към традиционните финансови показатели съществуват и други практически начини за оценка на ефективността.

Ако стоковите запаси и неплатените сметки на вашата компания като цяло са повече от 30 цента за всяка рубла на оборота, тогава изглежда, че имате проблеми с разходите.

Причината може да е, че годишните текущи разходи за материални запаси достигат 25-30%, което има отрицателно въздействие върху отчета за доходите. Много мениджъри не обръщат достатъчно внимание на текущите разходи за излишък от запаси и проблеми на вземанията.

Същото важи и за съотношението на броя на преките изпълнители на фирмата Ви към броя на обслужващия персонал.Вярвам, че винаги когато това е по-малко от три или четири към едно, компанията рискува да загуби своя дял от печалбата и да стане нестабилна.Често има твърде много ръководители, и твърде малко непосредствени изпълнители, реализиращи печалба.

И накрая, икономическата ситуация в Русия днес е такава, че ако производителността на компанията, измерена по определен начин и приведена в съответствие с инфлацията, няма да нараства от година на година, структурата на нейните разходи е нарушена. Това не са типични показатели, които обикновено се отразяват в отчета за приходите и разходите.

Трябва ли да разработите планове за всяка ключова функция на компанията, включително области като продажби и дистрибуция, покупки и инвестиции и защо?

Има много амбициозни, но напълно неприложими планове. Причината за това често се крие в отсъствието на подробен междинен план.

Компаниите искат да увеличат продажбите си с X% или да намалят разходите си с X% или да съкратят производствения цикъл в продължение на много часове или дни.След това възниква въпросът: как ще се реализират тези подобрения Кой ще направи това и кога? плановете са само общи думи без реална база.

Понякога плановете на отделни единици не са достатъчно интегрирани в бизнес плана на компанията. Защо се случва това и какво може да се направи, за да се избегне това?

Макар че обикновено в стратегическото планиране хората разработват и изпълняват задачи, общи за цялата компания, работата се разделя на части, в резултат на което различни служители от различни отдели на компанията са отговорни за планирането на специалните си функции, но не смятам, че по този начин е възможно да се създаде Бизнес план.Мисля, че стратегическият план на компанията трябва да бъде разработен от екип, съставен от представители на всички най-важни звена и услуги.В този случай всеки член трябва да знае какво трябва да направи Нейната част от задачата в общия бизнес план е изпълнена, в противен случай ще има липса на интеграция, което е основната причина за многобройните неуспехи на стратегическото планиране.

В една от отделенията на определена компания планирахме да увеличим значително обема на продажбите. Първоначално бе решено да се консултираме с хора, работещи в отдела по продажбите.

Те обясниха как би било възможно да се постигнат поставените цели.

Тогава предложих да разговарям с производствените работници, за да се уверя, че могат да произвеждат продуктите в съответствие с планирания план. След като разговаряхме с тях, открихме редица потенциални производствени проблеми, които не биха ни позволили да изпълним плана.

Как да постигнем подкрепа на плана от екипа на изпълнителите?

Мисля, че най-добрият начин е да се разгледа окончателният вариант на плана заедно с тези, които ще го изпълнят.Тогава генералният или изпълнителният директор трябва да обясни на всеки каква е неговата част от работата по изпълнението на плана, след което всеки трябва да се изправи и да каже: "Разбирам, Какво трябва да направите, и можете да сте сигурни, че ще го направя навреме. "Помолете всеки от своя страна да повтаря тези думи.

Важно е също така да дадете възможност на хората открито да откажат да участват в случая предварително, за да не ги критикуват за провал.Ако не могат да направят това, което предлагате, те не трябва да бъдат принудени да поемат твърде голяма отговорност.Въпреки това, ако дадено лице се ангажира да направи нещо , Бих искал той да се изправи и да каже това в присъствието на колегите си.

Как трябва да бъдат окуражени висшите мениджъри за успешното изпълнение на плана?

Необходимо е да се съсредоточим върху променливия компонент на системата за стимулиране - така че много повече да се постави на картата, отколкото е приета в руската индустрия. В случай на неуспех или успех в постигането на целите, посочени в плана, размерът на глобата или промоцията трябва да бъдат значителни.

Например, нека вземем лидер, който получава 60 000 долара годишно, ако постигне поставените цели, той получава 10 хил. Долара от премията, ако няма -3 хиляди долара, в резултат на което разликата е, че му липсва стимул.

Има ли формула за създаване на успешен бизнес план?

Не знам дали има такава формула, но има някои абсолютно необходими неща.

Сигурен съм, че висшето ръководство трябва да бъде въвлечено в процеса на планиране в по-голяма степен, отколкото в много компании днес.

Понякога разработването на стратегически план се прехвърля прекалено бързо на хора, които са далеч от генералните мениджъри-счетоводители и ръководители на звена.

Топките мениджъри са твърде бързат да се отърват от тази работа, такава ситуация е неприемлива, силите и времето, прекарано в мислене заедно за процеса на планиране и се питаме: "Какво и как ще направим?" - ще бъде изплатено стократно.

Какъв съвет бихте дали на тези, които трябва да напишат бизнес план за своята компания?

Бих казал на тях: "Не пишете само бизнес план е загуба на време. Ако искате да разработите бизнес план, трябва да направите това с представителите на всяко звено и всяка служба на вашата компания, защото това не трябва да е вашият план , И планът на вашия екип "