Библиотека за управление

Как да оценим бизнес план за дългосрочно развитие

Едуард Пътков Независим експерт
Вестник " Професия - директор ", № 2 за 2008 г.
      Всеки бизнес план трябва да отговори на три основни въпроса: къде сме сега? Къде отиваме? Как ще направим това? Бизнес планът за дългосрочно развитие на посоката е основа за по-нататъшна работа, според която собствениците на предприятия оценяват потенциала на началния мениджър. Почти всички ръководства, които ми е известно, са твърде теоретични или имат производствена пристрастия. В тази статия искам да предложа своя собствена версия на оценката на бизнес плана.
"Умението на политик е да даде дългосрочна прогноза за развитието на събитията и след това да обясни защо това не се случи".

У. Чърчил


Цели и цели

Тази част от бизнес плана, доста странно, се анализира в самия край и е квинтесенцията на всичко, което е описано по-долу. Трябва да отнеме една или две страници, не повече. В този раздел са дадени отговори на ключови въпроси, повдигнати в анотацията.

Къде сме ние. Обща посока на пазара в Русия

Таблица с данни за целия пазар е от значение тук, а не само за стоковите групи (TG), които имате в асортимента. Същевременно ситуацията на пазара трябва да се отрази както в минали периоди (в идеалния случай през предходните 5 години), така и за периода, обхванат от бизнес плана, който е дългосрочен документ (разработен най-малко 5 години предварително). Това се прави, за да се разбере динамиката на пазара, както и потенциалът за въвеждане на нови TG.

В отделна таблица трябва да бъде направена TG, налична във вашия асортимент, с действителните цифри за продажбите, планирани за продажби от миналото.

1. TH1

Повече подробности се считат за всички налични в стоковата посока на TG.

1.1. Обща информация

Целесъобразно е бизнес планът да отчита вероятността читателят да не разполага с подробна представа за производствените методи и характеристиките на продуктите и стоките, включени в даден TG, и е снабден с едно общо две-страница описание от общ характер, Технически подробности.

1.2. Обща оценка на пазара на TG

Реконструирайте TG пазара на минали и прогнозирани периоди (за яснота е необходима графика). Ако се очаква пазарът да излезе от тенденцията и да започне да расте по-бавно или по-бързо, тогава трябва да се посочат предпоставките. Какви са тенденциите на пазара и какво може да даде вашата компания?

1.3. Пазар в контекста на доставчиците

Невъзможно е да се разбере какво се случва на пазара без оценката му от гледна точка на доставчиците на тази ТГ по отношение на единици и пари в последните 5 години. Следващата стъпка е подробен коментар за всичко, което се случва на пазара на доставчици: анализ на текущото състояние, заключения и прогноза за по-нататъшното развитие на този пазар. Изборът на съществуващия портфейл и планираното въвеждане на нови доставчици следва да бъдат обяснени и аргументирани. Желателно е този раздел да бъде придружен от диаграми, таблици, графики.

1.4. Пазар в контекста на продуктите

Проучването на пазара на продавачите е полезно при анализа на продуктите на всеки един от тях. Може би с определен доставчик не е необходимо да се работи върху цялата предлагана от него продуктова линия, но е необходимо да се въведат няколко шокови позиции, които са показателни на пазара. Поради това е необходимо да се анализират жизнените цикли на основните продукти на пазара.

Таблица 1. Ценови категории и маржове на пазара на TG1

Таблица 2. Анализ на основните конкуренти

Таблица 3. План за дългосрочни продажби на TG1

* Складов оборот = среден склад / оборот в s / s.

** Ефективност = оборот (брой пъти в годината) × надбавка (%). Оборот = 12 / (среден склад / оборот в секунда) (месеци), където средният склад = среден запас през текущия месец. Това е опростена формула, ако всичко се разглежда по-внимателно, то ще изглежда така: Оборот = 12 / (складов кредит от доставчика / (оборот в s / s + DZ))

*** DZ обикновено се нормализира като% от оборота в продажните цени, например 50%.

1.5. Ценови категории и надценки на пазара на TG1

Ценовата сегментация на пазара определя продуктовата гама и ценовата политика на компанията. Желателно е всички тези данни за яснота да бъдат обобщени в таблица. 1.

1.6. Анализ на основните конкуренти

Без да оценяваме конкуренцията, не е възможно да отговорим на въпроса къде сме сега. За всеки състезател трябва да бъде попълнена една карта (Таблица 2).

Пазарните дялове, заети от Вас и Вашите конкуренти, са най-добре отразени в диаграмата. Също така е важно динамиката на промените в последните няколко периода - кой е нараснал / паднал и защо се е случило.

Освен това трябва да има определени компании, които в близко бъдеще могат да станат ваши конкуренти.

1.7. Ключови клиенти и канали за продажби на TG1

За да оцените системата за продажби, трябва ясно да разберете кои са вашите клиенти и какви са каналите за продажба, в противен случай би било невъзможно да се разработи индивидуален канал за разпространение за всеки канал.

Необходимо е да виждате приноса на всеки канал за продажбите си и подробната стратегия за по-нататъшна работа с всеки канал, както и прогнози за ролята на всеки канал през следващата година и какви нови канали могат да се използват в бъдеще.

1.8. План за дългосрочни продажби на TG1

Планът следва да съдържа всички икономически показатели и да отразява съществуващия и планирания пазарен дял.

По същия начин се оценяват всички TG, налични във вашата стокова посока (Таблица 3).

Къде ще тръгне компанията?

Аз наистина не харесвам западните съкращения, но тъй като те са общоприети, ние ще ги използваме. След оценката на пазара и конкурентната ситуация, каналите за продажба и ценовата сегментация са ясни, се извършва SWOT анализ на компанията и нейните основни конкуренти. Тогава - последната матрица BCG, която ще покаже реалната позиция на компанията на пазара, и окончателният план за развитието на посоката - общата сума за всички TGs - е оценен последно. Това е отговорът на въпроса къде се намира компанията.

1. SWOT анализ

Пример за SWOT анализ за оценка на настоящата ситуация в компанията, както и пример за SWOT анализ на основния конкурент са дадени в Таблица. 4 и 5.

Таблица 4. Пример за SWOT анализ за оценка на настоящата ситуация в компанията

Силни страни на компанията

Функции на компанията

Известна марка на едро

Децентрализирана система за управление

Директна доставка

Ефективен склад

Ефективност на изпълнението на поръчките

Ефективност на навлизането на нови продукти

Сайт в реално време

Регионални складове в клонове

Високо ниво на управление

Подобряване на услугата

Развитието на корпоративни клиенти и увеличаването на тяхната лоялност

Увеличаване на надценката поради въвеждането на нови групи продукти

Присъединяването на Русия към СТО: възможността да работим свободно със западните партньори

Получаване на ценова защита от доставчиците

Разширяване на обхвата и получаване на изключителни права

Откриване на нови клонове

Нови проекти

Повишаване на професионализма на персонала

Формиране на отборния дух

Работете с местната индустрия

И местните складове на западни доставчици

Слабости на компанията

Заплахи за околната среда

Липса на мисия на компанията

Работа с тесен кръг от доставчици, зависимост от основния доставчик

Тесен кръг от печеливши позиции

Качество на обслужването на клиентите

Нестабилност на еврото

Пряка конкуренция и агресивно ценообразуване на конкурентите

Отваряне на доставчици на местни складове и разширяване на дистрибуцията, което води до спад в маржовете и загуба на клиенти

Създаване на доставчици на търговски организации

Таблица 5. Пример за SWOT анализ на основния конкурент

Силни страни на компанията

Функции на компанията

Известна търговска марка на едро

Най-големият дистрибутор на едро във всички продуктови линии

Децентрализирана система за управление

Директна доставка

Регионални складове в клонове

Високо ниво на управление

Наличие на редица печеливши позиции

Повече опит с основните TGs

Професионален персонал

Подобряване на услугата

Големият изземване на пазара чрез ценови войни

Получаване на ценова защита от доставчиците

Разширяване на обхвата и получаване на изключителни права от доставчиците

Работете с местните производители и с местните складове на западни доставчици

Слабости на компанията

Заплахи за околната среда

Липса на маркетингова стратегия

Качество на услугата

Неефективен склад

Слаба политика на персонала

Бавно въвеждане на нови продукти

Ниска ефективност на вземането на решения

Няма контрол над надценката

Различни ценови политики на клонове

Загуба на екипен дух

Нестабилност на еврото

Промяна на транспортните и митническите плащания

Пряка конкуренция и агресивно ценообразуване на конкурентите

Отваряне на доставчици на местни складове и разширяване на дистрибуцията, което води до спад в маржовете и загуба на клиенти

Създаване на доставчици на търговски организации

Присъединяването на Русия към СТО: изчезването на "сивите обичаи" и следователно неспособността да се използва като конкурентно ценово предимство

За постигането на тези цели е необходимо да се развият силни страни, като се вземат предвид заплахите на външната среда и да се работи върху слабите, като се вземат предвид възможностите на основните конкуренти.

1.2. Матрикс БКГ (Бостън Консултинг Груп)

Основното предимство на матрицата BCG е фокусирането върху изискванията за потока на средства за различни видове TG и насоки за използването на тези потоци за оптимизиране на портфейла на компанията.

Матрицата BCG се изгражда по следния начин: вертикалното измерение се определя от индикатора за темпа на растеж на пазара, а размерът е хоризонтално съотношение с пазарния дял на вашият основен конкурент. Това съотношение следва да определи сравнителни конкурентни позиции в бъдеще (фигура 1).


Фиг. 1. Пример за BCG матрица

Матрицата BCG позволява:

  • Да класифицира всеки от своите TG от своя дял на пазара спрямо основните си конкуренти и от темпа на годишния ръст в отрасъла;
  • Определете кой TG на компанията заема водещи позиции в сравнение с конкурентите, каква е динамиката на пазарите;
  • да направи предварително разпределение на стратегическите финансови ресурси между TG.

1.3. Консолидиран план за продажби на всички ТГ за стокови групи

Таблица 6. Консолидиран план за продажби на всички TG стокови насоки

* Възвръщаемост на активите (ROA) - съотношението на нетната печалба на дружеството, без лихвите по заеми, към общите му активи. Можете да използвате други икономически показатели:

  • Коефициентът на възвръщаемост на продажбите (Нетна печалба марж, ROS) е съотношението на нетната печалба на дружеството към неговия оборот;
  • Коефициентът на възвръщаемост на капитала (ROE) е съотношението на нетната печалба на компанията към средната годишна стойност на акционерния капитал.

Консолидираният план трябва да конкретизира целите, които посоката си поставя: навлизане на нови пазари, улавяне на съществуващи пазари и територии ... Всички цели на SMART зависят от вашата визия - това е изкуството да се правят дългосрочни прогнози (Таблица 6).

Как компанията ще постигне целите си

1. GAP анализ на общите принципи за по-нататъшно развитие

За да изберете начина за постигане на целите, се нуждаете от GAP анализ. Общата му структура е представена по-долу. За всяка точка от празнината трябва да решите какво точно трябва да направите и как да изградите своята маркетингова стратегия (Фигура 2).


Фиг. 2.

2. Маркетингова стратегия за дългосрочно развитие

Маркетинговата стратегия трябва да включва следните елементи: мисия на компанията, територия, продуктова стратегия, клиенти, конкуренти, стратегически партньори, клонове.

Значителен брой компании имат мисия, много подобна на думите на гангстерските песни на Щап: Нека да донесем изкуство на хората, да вземат доброволно стари платна. Мисията на компанията трябва да бъде. Това е аксиома. Компанията няма да успее, ако служителите й не разбират смисъла на бизнеса.

Има много дефиниции на тази концепция. Ето някои от тях.

"Мисията е стратегическа (обща) цел, изразяваща смисъла на съществуването, универсалната цел на организацията. Това е ролята, която компанията иска да играе в обществото " (L. Gitelman," Transforming Management ").

"Мисията (мисията) на организацията е отговорът на въпроса какво е дейността на компанията и какво възнамерява да направи" (I. Mazur, A. Shapiro).

Ако фирмата не е в състояние самостоятелно да декларира мисията си, е необходимо да се използват аутсорсинг услуги.

Пример за маркетингова стратегия.

  • Територия : стратегия на атака.
  • Продуктова стратегия : предлагайки на клиентите пълната гама продукти на вашата дестинация. Разграничаване на асортимента от конкурентите. Получаване от доставчици на продукти, които Ви интересуват. Разработване на стокови групи и стоки, които дават максимална печалба на компанията и се фокусират върху тях.
  • Клиенти : стратегия за кръстосани продажби - предлагане на допълнителни клиенти или замяна на познатите продукти. Тази стратегия трябва да се комбинира със стратегия за спечелване на повече доверие.
  • Конкуренти : лидерът на стратегията.
  • Стратегически партньори : Самообслужване и мрежа за търговия на дребно.
  • Клонове : стратегия за изображенията. Маркетинговата стратегия не трябва да бъде статична: например, след изпълнение на основната стратегическа задача - увеличаване на пазарния дял - тя може да се промени.
  • Територия : стратегия за защита.
  • Продуктова стратегия : постоянно актуализиране на асортимента, формиране на пазара, разширяване на печелившите позиции.
  • Клиенти : стратегия за спечелване на повече доверие.
  • Конкуренти : стратегията на лидера в разходите.
  • Клонове : стратегия за поддържане на изображението. Освен това е необходимо подробно разглеждане на основните моменти от предложената стратегия.

2.1. територия

Оценката на пазара по територии ще покаже потенциала за развитие на вашата дестинация на географска основа. Ако фирмата Ви е федерална, тогава се оценяват ФР, а ако са регионални - региони и региони.

2.1.1. Оценка на регионите

За всеки регион трябва да се попълнят таблици (Таблица 7).

Таблица 7. Таблица за оценка на регионите

2.1.2. Оценка на потреблението

Анализ на динамиката на промените в регионалните дялове в продажбите за предходни периоди. Въз основа на оценката на населението се прави анализ на потреблението и перспективите на териториите за откриване на нови клонове и представителства с цел проникване на позициите на конкурентите и улавяне на съществуващите пазари. Ако няма точни данни за потреблението, прогнозата се прави въз основа на наличните данни за други региони. Ясно е, че нивото на доходите и покупателната способност е различно навсякъде, но съсредоточавайки се върху тенденциите в потреблението, все още можете да изградите тенденция.

2.2. Продукти |

Вашата продуктова линия е основа за изпълнение на плана, така че трябва да анализирате с кои производители и продукти и защо тази посока ще работи, кои TG / марки / колекции трябва да въведете и кои от тях да се извлекат, за да се постигнат показателите, посочени в комбинирания план. Освен това трябва да опишете основните разлики между продуктите на вашата компания от продуктите на конкурентите, важни предимства.

Най-добрият вариант е, когато всички данни са включени в таблицата (Таблица 8).

Таблица 8. Таблица за оценка на продукта

Оценете обосновката за съотношението на наличието на продукти в ценовите категории (например златното правило: 20-50-30, - но са възможни и други съотношения).

При анализа на използваната схема за ценообразуване е необходимо да се сравнят предложенията за собствена цена с офертите на конкурентите, описание на настоящата система от отстъпки и бонуси.

2.3. клиенти

2.4. конкуренти

2.5. клонове

В тези параграфи стратегията трябва да бъде подробна по отношение на клиентите, конкурентите и филиалите.

2.6. Оценка на складовия комплекс

Основният план трябва да бъде последван от проучване на възможностите на складовия комплекс (дали има достатъчно свободни площи и т.н.) и необходимото ниво на обслужване. Обикновено за тази цел планът за продажби за пиковия месец се наслагва на наличните капацитети за съхранение и обработка на стоки, се прави оценка и се дават препоръки за наемане на допълнителни площи или за оптимизиране на съществуващите.

3. Методи за стимулиране на консумацията

Има много стимулиращи методи за днес. Вашата задача е да изберете тези, които ще бъдат ефективни за вашите продукти и ще ви разпределят сред конкурентите.

4. Персонал

Няма да се уморявам да повтарям, че кадрите решават всичко. Ако искате да сте най-добрият, трябва да работите най-добре. Следователно, персоналът трябва да обърне максимално внимание на: изграждането на екип, учредяването на награди "мениджър на годината", продуктово обучение и семинари за техники за продажби, атестация, компетентна мотивация ... Тези въпроси обаче са второстепенни, основното е набирането на персонал и създаването на структура за решаване на тези задачи, Което поставяте в определена посока. Ако това е улавяне на пазара и достъп до нови региони, логично е да поканите или да обучите, в допълнение към мениджърите по продажбите, мениджърите за разработването на нови TG или тези, които са от стратегическо значение за вас. В бъдеще, веднага щом компанията достигне необходимото ниво на присъствие на пазара, те могат да бъдат направени от обикновени мениджъри по продажбите, като разделят съществуващата отговорност между всички.

5. Обслужване

Услугите и услугите са точно конкурентно предимство, което дава на компанията допълнителна печалба и ви позволява да се разграничите от конкурентите. Например в GE 50% от добавената стойност са услугите. Внимателно проучете какво очакват вашите клиенти от компанията. Какво не им подхожда и дразни твоята работа и дейността на вашите конкуренти? Отговорите на тези въпроси могат да бъдат получени чрез въпросници по време на семинари за клиенти или дилърски конференции.

К сервису торговых организаций я бы в первую очередь отнес деффектуру товара на складе (функцию логистики): насколько ваша компания удовлетворяет заказы клиентов. Другие примеры сервиса:

  • оперативность ввода новинок; качество обслуживания клиентов на всех уровнях; обеспечение клиентов образцами и информацией о новинках; профессионализм сотрудников; постоянное наличие на складе декларируемой складской программы;
  • отгрузки в срок транспорта клиентов на складах; отсутствие брака и/или оперативное решение проблем с ним;
  • прямая доставка товара клиентам в черте города и в ближайшие города;
  • предоставление клиентам эксклюзивных прав на продажу определенных товаров.

6. Маркетинговая разведка

Это очень важный элемент мониторинга рынка по ценам, продуктам и складам конкурентов. Если такая работа ведется эпизодически, нет ответственных именно за эту сферу, то нет и полной информации о конкурентах, что может негативно сказаться на будущем компании. Сегодня практически всю интересующую информацию можно получить от поставщиков, но это субъективная оценка. Возможно, в перспективе вашей компании потребуется организовать соответствующий отдел либо принять в имеющиеся подразделения людей, ответственных за разведку. На практике у многих компаний существуют специально созданные фирмы, занимающиеся закупкой товара у конкурентов, что позволяет всегда иметь точную информацию по всем маркетинговым вопросам.

7. Организация новых проектов

Новые проекты в рамках вашего направления — залог постоянного развития. Даже если это потенциально интересные идеи, которые не будут реализованы в рамках данного бизнес-плана, их нужно озвучить, с тем чтобы в дальнейшем заняться их разработкой и внедрением.

Бюджет

Финальная часть бизнес-плана — ресурсная — должна описывать необходимые расходы на реализацию и инвестиции.

1. Маркетинговый медиаплан

Маркетинговый медиаплан обычно составляется на ближайший год, кроме того, приводится его ориентировочная структура на последующие периоды.

Медиаплан должен содержать помесячное описание мероприятия вашей фирмы по реализации маркетинговой стратегии.

Например, в табличной форме по каждой ТГ в разрезе месяцев представляются: требующаяся рекламная поддержка в СМИ, POS-материалы, выставки, дилерские конференции, акции и мотивации по продвижению среди персонала компании, акции, направленные на клиентов, акции и мероприятия по стимулированию конечных потребителей. Для информации в него может быть включено также обучение персонала и аттестации — это очень наглядно показывает, в какие моменты проводить обучение менеджеров по товару или по продажам.

2. Бюджет со всеми статьями расходов

На основании маркетингового медиаплана и всего вышеизложенного составляется бюджет. Он должен быть разбит по вашим филиалам/ отделениям и включать все статьи, направленные на решение основной задачи бизнес-плана: затраты по всем статьям на маркетинг, командировочные расходы, представительские и ФОТ, соотношение суммарного бюджета с планируемым доходом и оборотом. ФОТ, по моему мнению, должен быть представлен общей цифрой; подробно рассмотрим его в следующем пункте.

3. Система мотивации и ФОТ

Как известно, ФОТ — краеугольный камень бюджетирования: владельцы бизнеса стремятся сделать его минимальным, а менеджеры по продажам — максимальным. Традиционный взгляд: 8–10% от дохода — норма для развитых фирм, но если ваша компания к таким пока не относится, следует делать инвестиции в персонал, увеличивая этот показатель. Сама система мотивации должна быть простой, понятной менеджерам всех уровней и содержать параметры, которые позволят вам максимально эффективно выполнять планы, привлекая минимум ресурсов, то есть дополнительные параметры должны контролировать ДЗ, эффективность вложенных средств и складских запасов, неликвиды.

Все вышеизложенное — мой опыт написания и оценки долгосрочных бизнес-планов в торговых организациях. Как говорил один мой начальник, «кто ясно мыслит, ясно излагает». Бизнес-план — именно тот документ, который демонстрирует профессионализм и способность мыслить стратегически.