Библиотека за управление

Консултантски проект без риск. Как да стигнете до желаното и да правите без грешки

Александров Сергей, Саламбаш Нина, Русодит Дорнхоф, Евсеев и партньори LLC От материалите на списание "Управление на фирмата"

Статията е посветена на възможността за намаляване на рисковете, срещани както от консултанта, така и от неговия клиент по време на изпълнението на консултантския проект. Авторите не претендират за цялостен преглед на отрицателните фактори и тенденции, които могат да възникнат в проектите, но ще се опитат да изтъкнат най-честите и значими от тях. Целта на тази статия е да разбере по-добре рисковете, които предизвикват тези фактори, и да даде най-общите препоръки за намаляване на рисковете.

ЗАЩО СЕ ИЗИСКВА КОНСУЛТАНТ

Ако формулираме защо всъщност предприятията привличат консултанти, най-често срещаната дефиниция е следната: да се въведат или подкрепят промени, които водят до подобрено представяне на предприятията. Промените, независимо колко незначителни са те и колко не са засегнали местната област, могат да се представят като някакъв проект, който изисква време, пари и усилия. Ако усилията и отговорността, изразходвани за проекта, предприятието е готово да сподели с консултантите, тогава такъв проект става консултация.

Като цяло широката гама от бизнес услуги може да се отдаде на сферата на консултирането. Така че можем да говорим за консултации в областта на юриспруденцията, като например правни консултации, въвеждането на автоматизирани системи, като информационно консултиране и т.н. В същото време е ясно, че големи, сложни проекти не могат да се извършват без участието на консултанти по различни начини. За да опишем такива случаи, ще говорим за присъствието на главен изпълнител и подизпълнители сред консултантите и всички те заедно ще бъдат наричани съизпълнители1.

Успехът на такова мащабно събитие, като консултантски проект, е подложен на различни рискове. И тяхното обмисляне ни изглежда доста неотложна тема: първо, защото консултирането се превръща в норма в икономическия живот на предприятията; На второ място, тъй като въпреки развитието на консултантските дейности все още има недостиг на информационни и аналитични материали по тази тема. В повечето случаи клиентът може да прецени качеството на работата на консултанта само върху материали с рекламна природа. В същото време, участващият консултант може само да прецени намеренията, опита и добросъвестността на клиента само въз основа на непреки доказателства. Всичко това създава области на вероятното действие на неблагоприятни фактори и нежелани събития.

В най-обща форма рискът е вероятността от възникване на нежелани реакции и ефектите от неблагоприятни фактори, които могат да повлияят неблагоприятно на постигането на целта.

Ако анализирате въздействието на рисковете върху резултата от проекта, ще получите само три резултатни фактора: качеството на изпълнение, времето и цената на проекта. Ако възникне поне едно от неблагоприятните събития, рискът от които не е предвиден и не е "застрахован" в проектната документация и действията на участниците в проекта, тогава това събитие във всяка комбинация ще повлияе на произтичащите от това фактори. Или условията ще се променят или ще струват много, или резултатите от проекта няма да съответстват на поставените задачи, което означава, че проектът е неуспешен.

КАЧЕСТВО И КАК ДА НЕ БЪДЕШ С него

Качеството е най-важният критерий за определяне на ефективността на промените, на които е насочен консултативният проект. Сред факторите, които могат по някакъв начин да повлияят на качеството, искам да отбележа особено:

  • Висока квалификация на екипа от консултанти (съизпълнители);
  • Достатъчен опит от ръководителя на проекта;
  • Ефективността на координацията на работната група в процеса на изпълнение на проекта;
  • Разбиране на целите на проекта от служителите на предприятието;
  • Адекватност на очакванията на клиента;
  • Ефективността на взаимодействието между консултантите и персонала на компанията на клиента.

Всъщност качеството на изпълнението на консултантските проекти зависи изцяло от работната група. Решаващата роля тук играе личността на ръководителя на проекта, защото в самото начало на проекта той трябва да събере около него екип от хора, които не само ще изпълняват задълженията си, а ще "усетят" проекта и ще го направят с интерес. И мениджърът ще отговаря за цялостния резултат на проекта. Така че в работната група могат да се съберат специалисти на високо равнище, но ако между тях не се установи взаимно разбиране, тогава е много трудно да се свържат етапите, изпълнявани от различни хора (групи от хора). За опитен мениджър обаче това не би трябвало да е непреодолима трудност. Съществуват набор от методи за координиране на дейностите на работната група - формализиране на работните задачи, планиране, структуриране на бъдещи доклади и др.

На пръв поглед това не изглежда очевидно, но качеството на работата зависи в голяма степен от специалистите, участващи в проекта от страна на клиента. Първото нещо, с което един консултант трябва да се справи, е разбирането на целите на консултирането от конкретни специалисти от отделите, участващи в проекта - всеки има своя собствена. И това е най-важното за структурните звена, в които приложеното решение за управление не предвижда промени в кардинала. Първо, служителите на такива звена не могат да разберат защо всичко това се случва, ако отделът и така всичко работи добре. На второ място, от тяхната гледна точка, какъв е специалният смисъл в регулирането на няколко документа и така извършените дейности? Като правило само ръководството има общо разбиране за идеята. Резултатът от такава позиция не е предоставянето или непълното предоставяне на информация на ниво отдел за процесите, които съставят модела на дейност. Има ситуация, когато голям трудов опит на служителите се превръща в убеждение в изчерпателното познание за тяхната компания като цяло. Това "позициониране" често води до открита саботаж на промените или до необходимостта от продължителни одобрения и обяснителни разговори.

Разбира се, недостатъчното предоставяне на информация оказва отрицателно въздействие върху качеството на регулаторните и регулаторни документи, описващи взаимодействието на структурните звена, участващи в проекта, и "неразрешени" от проекта.

ТОВА ПО-КЪСНО - СЪЩО ТЕСТ

Може да се каже с достатъчна сигурност, че само малък брой проекти са завършени навреме. Неизпълнението на плана, некоординираните документи, както и персоналът на клиентите, които често открито възпрепятстват дейността на консултантите, са най-често срещаните "кошмари" на ръководителите на проекти.

Съществуват няколко ключови точки, които причиняват забавяне на времето на грешка на консултанта. На тях трябва да се обърне достатъчно внимание в етапа на планиране на проекта:

  • Липсата на взаимодействие с клиента, от една страна, и липсата на разбиране за необходимостта от взаимодействие с консултанта, от друга;
  • Липса на процедура за координация, завършване и приемане на строителни работи;
  • Невъзможност да координира корекциите в компанията на клиента;
  • Неправилно определяне на обема, състава и последователността на работата;
  • Използване на непроверени / неизследвани методологии;
  • Несъвместими действия (неприемане на резултати и спазване на препоръките).

На етапа на предпроектното проучване, реалните потребности на изпълнителя могат да бъдат неправилно формулирани или не напълно осъществени. Често събирането на първични данни се извършва от специалисти с ниска квалификация. Такава организация на произведенията позволява да се намалят разходите за предварителния етап на проекта, но този подход крие риска, че при отсъствието на ясна методология за нейното провеждане дори въпросници, адаптирани към конкретно предприятие, може да не обхващат някои важни въпроси. Анализът на събраната информация се извършва от консултанти с по-висока квалификация, но загубата на информация по време на първичното събиране не може да бъде компенсирана дори от техния опит и професионализъм. За да се изключи такъв риск, е необходим близък контакт с персонала на клиента, за да се уточни получената информация и ясна и ясна формулировка на целите на проекта в бъдеще.

Също така е важно да се консолидират процедурите за координиране, финализиране и приемане на работата, извършвана както от консултанта, така и от клиента. На пръв поглед ограничаването на броя на дните, разпределени за помирение, изглежда излишно. Всъщност, безкрайните подобрения и "преосмисляне" не подобряват в основни линии постигнатия резултат, но те отнемат време. В този случай е много подходящо ръководителите на проекти от двете страни да си спомнят думите "че най-добрият е враг на доброто". В противен случай проектът може да бъде значително забавен в борбата за "идеално" качество.

Една от най-честите грешки, допуснати от изпълнителите при съставянето на работен график, е неправилното изчисляване на обхвата на работата. Всъщност, със 100% точност, не е възможно да се определи трудоемкостта на всички произведения, дори ако те са били извършени по-рано. Всеки проект е уникален, така че използването на готови сценарии и доказани решения често се оказва неефективно. Никой не може да гарантира, че в четвъртък в срещата в 9 часа ще има брилянтно решение на ключовия проблем и това ще отнеме точно 4 часа. Като правило, от 30 до 60% от общото време на проекта е само за развитие. Работата на техническите произведения може да бъде предвидена доста точно, но трудността на "раждането на една идея" не може да бъде изчислена.

Периодът на работа също е неразривно свързан с използваната методология. Консултативните проекти по принцип нямат ясно дефинирана методология. В процеса на решаване на нетипични сложни задачи могат да възникнат решения, които фундаментално променят методологията или създават нов подход. В такъв случай, под влияние на обстоятелствата, може да има нарушение или по-скоро промяна в логическата последователност на работата и дори в работните единици. Когато такава методологическа работа възниква в хода на изпълнението на проекта, рискът от изоставане значително се увеличава. Често в такъв процес е необходимо да се коригират резултатите на цели блокове от завършена работа във връзка с фундаменталните промени, въведени в хода на проекта. Разбира се, тази ситуация изисква или координирането на промяната във времето на изпълнение на работата в договора, или прекаленото присъствие на консултанта.

"НЕ ТЪРГОВЕТЕ, НЕ ИЗКЛЮЧВАЙТЕ?"

Последната от тях е групата фактори, които оказват влияние върху бюджета на проекта:

  • Неправилна оценка на необходимите ресурси;
  • Променливост на проекта (постоянни промени, инициирани от клиента, изразени в допълнителни разходи за труд).

Често развитието и самото съществуване на проекта се основава точно на бюджетните ограничения. Проектът на последния етап вече е поразително различен от това, което се е появило в самото начало, когато бюджетът е планиран. Не и защото на етапа на планиране размерът на необходимите финансови ресурси е подценен, въпреки че се случва това да е случаят2, а защото всички промени и корекции, които се случват в хода на изпълнението на проекта, се отразяват в състава на труда и интензивността на труда.

По време на изпълнението на проекта става по-ясно какво се прави, какво и как да се направи по-нататък, така че проектът да се развива и в крайна сметка да постигне целта си. Промените, инициирани както от консултанта в процеса на намиране на оптималното решение, така и от клиента, също в усилието да се повиши ефективността на предприятието, се изразяват в допълнителни човекочасове. В резултат на това допълнителните разходи за труд се превръщат в забележимо превишение на бюджетните ограничения. Цената на проекта се увеличава, а цената му се определя от договорните документи. Тази ситуация може да бъде възприета от страните като "допустимо превишение на бюджета за работно време на проекта" и няма да се превърне в пречка. Но когато сумата на допълнителния труд е значителна част от първоначалния бюджет, по-добре е страните да се върнат на масата за преговори, в противен случай проектът рискува да приключи.

КЪДЕ "НЕЩО ДА ВКЛЮЧИТЕ"

Определихме три групи параметри на проекта, в резултат на които се повлияха факторите на влияние. Какви действия могат и трябва да бъдат предприети от участниците в проекта, за да се постигне приемлив резултат. Очевидно е, че работата по ограничаване на рисковете трябва да започне преди изпълнението на проекта, в момента на разработването му и съставянето на договорната документация. Но в хода на проекта както консултантът, така и клиентът трябва да направят много повече.

Основните действия, които намаляват рисковете от консултантски проект, могат да бъдат разделени на следните групи:

  • Предоставяне на правни аспекти на намаляването на риска, включително описание на възможни спорни ситуации в документацията по договора, както и изрично определяне на интересите на страните във връзка с произведенията;
  • Организационни аспекти, които предполагат ефективно управление на напредъка на работата;
  • Технологични аспекти - поддръжка на работи с подходяща методико-технологична и техническа база.

Също така споделяме аспекти на действията за намаляване на рисковете за действията на консултантите и действията на клиентите (вж. Таблицата). Необходимо е обаче в този контекст да се отбележи, че правните аспекти, поради тяхната специфичност, имат взаимна ориентация и (в идеалния случай) гарантират равнопоставеност на страните, сключващи сделката по отношение на консултантския проект. В същото време организационните аспекти се отнасят по-скоро до консултантите (което е разбираемо, преди всичко те работят), а технологичните се отнасят до клиента само по отношение на техническата поддръжка на работата и дори тогава само в случаите, когато това е предвидено в съответните разпоредби на договора.

Наименование на риска

качество

условия

бюджет

Отговорна страна

Аспект на спада

Липса на взаимовръзка между действията на различните служби на консултанта при подготовката на проекта

+++

изпълнител

организационната

Липса на договор или авансово плащане, покриващо този риск.

+++

+++

+++

изпълнител

организационната

Недостатъчна квалификация на консултанти (съзаконодатели)

+++

+

изпълнител

организационната

Отсъствието в споразумението на разпоредби, които ясно определят състава и резултатите от работата

+++

+

+

изпълнител

организационната

Липсата на клаузи в договора, които ясно определят времето и бюджета на работата

+

+++

+++

изпълнител

правен

Липса на уговорено разсрочено плащане

+

+++

+

изпълнител

правен

Неефективна координация на работната група в процеса на изпълнение на проекта

+++

++

+

изпълнител

правен

Отсъствието в споразумението на разпоредби относно защитата на консултантите по авторското право

+++

изпълнител

правен

Липсата в споразумението на разпоредби, защитаващи търговската тайна на клиента

+++

клиент

правен

Недостатъчен опит в управлението на проекти

++

изпълнител

организационната

Липса на правила за взаимодействие между изпълнителите

++

+++

изпълнител

правен

Отсъствие на отговорния изпълнител в комплексния проект

++

++

клиент

правен

Разнообразно разбиране на целите на консултантския проект

++

++

клиент

организационната

Преувеличени очаквания на клиентите

++

клиент

правен

Непредоставяне / непълна информация, липса на правила за предоставяне на информация

++

+++

клиент

правен

Липсата на взаимодействие с клиента, от една страна, и липсата на нужда от взаимодействие с консултанта, от друга страна

+

+++

изпълнител

правен

Липса на процедура за координация, приключване и приемане на строителни работи

+

+++

изпълнител

правен

Невъзможност за координиране на корекциите в компанията на клиента

++

+++

клиент

организационната

Грешно определение на обема, състава и последователността на работата

+++

+

изпълнител

организационната

Използване на непроверени / неизследвани методологии

++

++

изпълнител

технологически

Липса на необходимата техническа база

+

++

+

изпълнител

технологически

Несъответствие в действията (невъзможност за приемане на резултати и спазване на препоръките)

+++

+

клиент

организационната

Невалидна оценка на необходимите финансови ресурси

++

++

+++

изпълнител

организационната

Променливост на проекта (постоянни промени, инициирани от клиента, изразени в допълнителна работа)

++

++

+++

клиент

правен

Ние по никакъв начин не претендираме, че списъкът ни с "сламки", които трябва да се включат при сключването на договор за консултации и всъщност провеждането на консултативен проект, е изчерпателен. Но ако успяхме да помогнем на някого да разреши съмненията и да даде начална точка за собствените си решения, тогава можем да разгледаме постигнатата цел на тази статия.