Библиотека за управление

Управител на изпълнението на управлението на проекти

Въз основа на материалите на Вадим Богданов, "Богданов и партньори"

Кураторът (от латинския куратор) е този, който спазва определен процес, учител, учител. Феноменът на наставничеството е тясно свързан с историята на европейските университети и идва от Великобритания. Той се оформя около 14-ти век в класически английски университети - Оксфорд и малко по-късно в Кеймбридж. Студентът трябваше сам да реши кои професори и какви предмети ще слуша. Университетът представяше своите изисквания само в изпити и студентът трябваше да избере пътя, по който щеше да достигне знанията, необходими за получаване на степен. В това му помогна наставник.

Днес наставникът също така помага да се разберат възможностите и перспективите, да се създаде своя индивидуална програма. Точно както в университетите кураторът помага на ученика, когато изпълнява управлението на проекта, кураторът помага на организацията. По този начин той може да изпълнява различни работи в интерес на клиента.

Защо да включите куратора

Създаването на система за управление на проекти е сложна задача, която изисква висока квалификация. Използването на куратора ви позволява да "установите", за да привлечете най-квалифицирания човек с богат професионален опит на екипа по проекта. Правилното включване в работата на куратора ви позволява да извлечете максимума от вашите собствени и договорни ресурси и да премахнете рисковете, които са присъщи на тези проекти.

По време на изпълнението на проекта кураторът трябва да разреши спорни професионални проблеми, да помогне при избора на най-добрите решения, да следи баланса между интересите на Клиента и външния консултант. Полезно в това може да стане връзката на куратора на пазара за управление на проекти както в Русия, така и в чужбина.

Курторът може да бъде и ръководител на Office for Project Management (PMO) от страна на Клиента за периода на неговото създаване до окончателното отстраняване на всички процеси. По този начин най-често кураторите участват в проекта в продължение на няколко години.

Като минус привличането на външния експерт е възможно да се посочи, че той не е запознат с вашата организация. Той трябва да отдели много време да се запознае с организацията, нейните проблеми, ценности и характеристики. Един банален човешки фактор може да играе и кураторът, дори и да е отличен специалист, по някаква причина не се приближава. Следователно, един от най-добрите начини да го привлечете е да проведете обучения.

Обикновено преди тези обучения задачите се определят като образователни и свързани с бъдещото им изпълнение. Те могат предварително да оценят качеството на подготвените материали, как служителите реагират на тях. След обученията кураторът може да предложи работен план за внедряването на Службата за управление на проекти. И клиентът може да разбере преди началото на големите и сериозни работи - дали експертът и стратегията му се доближават.

Цената на услугите на куратор зависи от обема и сложността на извършената работа и условията на договора. Обикновено тази сума е на ниво, сравнимо с цената на услугите на консултантските компании за управление на проекти. Мнозина в същото време вярват, че привличането на куратор е по-благоприятно от привличането на консултант - но по същество това се постига само при условие на по-тясно специализирана компетентност и квалификация.

Подпомагане на мениджърите да задават цели

Определянето на целите за управление на проектите не е толкова просто, колкото изглежда на пръв поглед. Цели трябва да бъдат договорени и приети от всички мениджъри, които са засегнати от прилагането на корпоративната система за управление на проекти (KSUP). Затова е необходимо всички те да мислят за задачите по изпълнението, да дадат свои собствени отговори на въпросите, свързани с концепцията за прилагане на CRMS, и след това да ги обсъдят помежду си.

Курторът може да предостави необходимите обяснения относно компонентите на КРСС и подходите за тяхното развитие, да обсъди необходимите въпроси и да формира окончателната версия на концепцията. При разработването му е важно да се оцени реалистично нивото на зрялост на организацията, в която се осъществява изпълнението, за което кураторът трябва да обърне внимание. Това значително намалява разходите на организацията за изпълнение на CRMS и рисковете, като увеличава шансовете за успешно изпълнение на проекта.

Концепцията CRMS трябва да дава отговори на следните въпроси:

  • Какъв е проектът в организацията;
  • Как трябва да се формират екипите по проекта и да бъдат мотивирани участниците в проекта;
  • Какъв трябва да бъде обхватът на регулаторната рамка за управление на проекти, портфейли и програми;
  • Какви функции трябва да бъдат възложени на Службата за управление на проекти;
  • Колко автоматизация е необходимо за ефективно управление на проекта.

Наличието на съгласувана концепция за CSPS позволява по-ефективно изпълнение на проекта, привличане на изпълнители, изчисляване на необходимостта от персонал и обучение на проекта и др. Често в началото на проект за управление на проекти ръководството на организацията е изправено пред избор и има няколко възможности за изпълнение на проекта и свързаните с него промени в организационната структура. В този случай ръководителят на проекта има за задача да обсъди тези възможности с колеги по време на бизнес игри за обучение и да помогне на ръководството с избор. Включването на общи въпроси в изпълнението на управлението на проекти в обучителната програма позволява и ги обсъжда с колегите и показва, че тяхното мнение е взето предвид при разработването на организацията.

Одит на текущото състояние на системата за управление на проекти

Независима оценка на степента на зрялост на управлението на проекта на организацията Ви позволява да получите обективна информация за състоянието на организацията и да планирате по-нататъшно развитие. Такава оценка трябва да бъде извършена преди изпълнението на управлението на проекта, за да се определи желанието на организацията и персонала да се промени.

Както знаете, един от най-големите рискове, което води до неуспех на изпълнението на управлението на проекти - съпротивата на персонала, нежеланието му да работи по нов начин. С други думи, правилата за управление на проекти, които организацията изпълнява, са твърде сложни за служителите. Оценката на нивото на зрялост позволява да се оцени готовността на организацията и следователно да се коригира сложността на внедрената система за управление на проекти.

На пазара има около дузина модели, оценяващи нивата на зрялост на управлението на проекти. Част от моделите са частни и се оценяват от частни компании, които ги притежават. Оценката по модела на института PMI, OPM3, се извършва само от регистрирани частни граждани в PMI. Не всички западни методи за оценка на нивото на зрялост са подходящи за руските компании. Много от тях не приемат адаптирането си от оценителите. Напротив, те са задължени да спазват стриктно методологията по начина, по който предприемачът ги е дал. Съществува и проблемът с езиковата бариера и отдалечеността. Оценка на нивото на зрялост OPM3 ще може да направи европейски или китайски специалисти, от които само около две дузини.

Курторът може да помогне при избора на система за оценяване на зрелостта и да се свърже с изпълнителя, който ще оцени, защото е запознат с играчите и може да оцени своите силни и слаби страни. Много куратори оценяват нивото на зрялост на самата организация. В този случай е по-лесно да се адаптират съществуващите методи, за да се получат отговори на точно тези въпроси, които засягат клиента.

Оценката на нивото на зрялост, ако е необходимо, може да се комбинира с обучението на служителите. По време на обученията се събира необходимата информация и се изготвя доклад в рамките на няколко дни след приключване на обучението. Това, между другото, намалява разходите за подобни процедури.

За да проверите развитието на управлението на проекта за определен период от време, можете да използвате редовна независима оценка на нивото на зрялост. По този начин, офисът за управление на проекти може да използва резултатите от такава оценка, за да обобщи резултатите от работата си. Освен това резултатите от оценката са отправна точка за определяне на нови цели.

Разгръщане на офиса за управление на проекти

Работата по създаването и стартирането на Службата за управление на проекти (ЗУП) обикновено изисква по-висока квалификация, отколкото подкрепата на вече създадената ЗОП. През първите години ръководителят на ЗУП решава всички основни задачи - тогава е необходимо да се поддържа и усъвършенства системата. Ето защо, най-често за двугодишен договор може да се определи кураторът, който ефективно ще формира ЗУП и ще помогне да подготви свои специалисти. В бъдеще той ще прехвърли управлението на PMO на служителя на компанията, ако е необходимо, да му окаже съдействие. Желателно е специалистът да е в компании от различни сектори на икономиката - това потвърждава, че той може да използва своите умения, адаптирайки се към различни задачи, вместо да възпроизвежда същия подход няколко пъти.

Първата задача, която трябва да бъде решена, е да се определи мястото и ролята на ЗУП в организацията. Задачите и ролята на Службата за управление на проекти са силно зависими от привеждането на силите в управлението на организацията и интересите на висшите мениджъри. Мениджърът на PMO трябва да има умения да комуникира с топ мениджъри и умения за водене на преговори, за да може правилно да позиционира новата структура.

Също толкова важно е да се разбере реализмът на желанията на топ мениджърите. Често се случва, че преди ЗУП са поставени задачи, които понастоящем не са постижими. Управителят на PMO трябва да изготви план за развитието на Службата за управление на проекти в продължение на няколко години, като вземе предвид текущата готовност на организацията.

Втората задача, която ще възникне пред лидера на PMO, е образуването на персонала на PMO. За да се разработи правилник за разделянето и длъжностните характеристики, формирането на персонал е желателно да има опит в работата с голяма единица или фирма.

При формирането на персонал, е важно да се съсредоточим върху нивото на заплатите на специалистите и да разберем добре нивото на квалификация на специалистите, които се изискват на този етап или бъдеще. Добре е да имате контакти на пазара, за да ускорите търсенето на потенциални служители. За да реши този проблем, управителят на PMO трябва да има опит в работата с консултантски фирми.

Третата задача в ранните етапи на Службата за управление на проекти е идентифицирането и регулирането на ключови процеси за управление на проекти и портфейли. Това изисква опит в описването на бизнес процесите и запознаване със стандартите за ЧЗО. Също така на този етап ще е необходимо да се формулират изискванията и архитектурата на бъдещата информационна система за управление на проектите, което ще изисква известно сертифициране - в зависимост от избраната система.

Четвъртият блок от задачи е развитието на персонала. Програмата за обучение, ако е необходимо, трябва да включва посещаване на външни курсове и обучение на служители от ръководителя на PMO. Също толкова важно е обяснителната работа с персонала. През първата година от изпълнението на системата за управление на проекти ръководителят на PMO трябва активно да провежда срещи и кратки обучителни семинари за участниците в проекта на различни нива, за да ангажира служители в работата, да обучава иновации, да събира желания и т.н. Курторът може да помогне за формирането на екипа или да осигури единно разбиране на терминологията на управлението на проекта (екипът ще говори "на един език") и въпросите, които трябва да бъдат решени за организацията на проекта.

По този начин лидерът на PMO трябва да е добре запознат с програмите за обучение по управление на проекти, да има опит в самостоятелното разработване на курсове за обучение и в провеждането на курсове и презентации. Обикновено достатъчно опит се счита за разработването на 3-4 обучителни програми и провеждане на семинари на основата на семинар за служителите най-малко веднъж месечно.