Библиотека за управление

Вътрешен консултант или външен: плюсове и минуси

Ganus Yuri От материалите на списание "Управление на компанията"

Развитието на организация е непрекъснат процес, чийто идеален поток не съществува. Тя започва с учредяването на организацията и трябва да продължи през цялата си дейност.

ВЪНШНА И ВЪТРЕШНА

За да се решат проблемите, свързани с планирането, управлението и прилагането на промените, както показва практиката, се използват три метода:

  • Лидерът взима всичко в свои ръце и развива организацията по свое собствено разбиране;
  • Включени са външни консултанти;
  • Специалист по организационно развитие е нает като вътрешен консултант, който разработва и изпълнява програмата за развитие, но от гледна точка на организацията и възнаграждението, които са значително различни от тези на външните консултанти.

Доста противоречив, но интересен е опитът на специалистите в организационното развитие като вътрешни консултанти. Тази позиция по дефиниция съдържа противоречията, причинени от съществуващата организационна култура и практика на развитие на руските предприятия, а също така е следствие от възникващото икономическо съзнание на бизнес общността.

Вътрешният консултант, служител на организацията, става свой системен елемент, заемайки мястото си в организационната структура на подчинение, в зависимост от степента на разбиране на проблемите и значението на тези проблеми за мениджъра. Той е в трудовоправни отношения с тази компания, получавайки материално възнаграждение, в зависимост от местоположението на управителя и малко свързано с резултатите от неговата работа.

СЪСТОЯНИЕ В ОРГАНИЗАЦИЯТА. ТРАДИЦИОННО ГЛАВА

Сред причините, които пречат на успешното внедряване на промените в организацията, има вътрешни противоречия в разбирането на подходите и методите за управление на главния изпълнителен директор на компанията, често нейният собственик, неподготвеността на топ мениджърите да правят промени, както и неуспешните опити за намиране на компромис между следните фактори:

  1. Реалното състояние на организацията може да бъде външно и проспериращо, но има много сериозни негативни тенденции, които ръководството не е готово да признае.
  2. Лидерите не са готови не само да променят нещо, но и да осъзнаят необходимостта от промяна на "собственото си дете" (което винаги е трудно), изградени съобразно собствените си възгледи и вярвания, техните принципи и методи, които се основават на предишен опит, Друг във времето и в състояние на организация, въпреки че носи същото име.
  3. Разбирането на необходимостта от промяна, промяна на нагласи и вярвания, които от дълго време изглеждаха непоклатими. За съжаление, малко хора успяват да направят това - промяната не е лесно. Така например мотивираното предложение за преосмисляне на отношението към ключовите проблеми при изграждането на системата за управление на организацията собственикът на фирмата отговори, че няма да промени вярванията си в развитието на организацията. Съжалявам за изгубеното време. Но промяната в убежденията, формирана под натиска на минал опит, все пак се оказа под натиска на бързо променящата се среда, влошаването на процесите в компанията и в резултат на това влошаването на показателите за изпълнение. И въпросът не е дори авторитета на лицето, предлагащо тези промени, а по-скоро в личния нездравословен консерватизъм, липсата на гъвкавост, прекомерната предпазливост и недоверието към всичко ново. Не бих искал да призовавам за бързи и безусловни промени, но трябва да отбележим, че не трябва да има "сляпо" копиране на други системи или методи. Нуждаем се от балансирана, всеобхватна и адекватна реалност, от състоянието на руската икономическа общност и от съществуващия вътрешнополитически подход към решаването на въпросите за подобряване на управлението и развитието.
  4. Нежеланието и неспособността на лидерите да слушат мненията на подчинените си и слушайки ги разглежда скептично. Често, поради нежеланието да се създаде режим на "обратна връзка" в рамките на една организация, има или илюзии и грешки в собствената си непогрешимост, или страхове и страхове от загуба на собствената си власт, или страх от недостатъчно компетентност или признание за липса на идеи. Не е нужно да чувате: "Защо да организирам" обратна връзка ", да разбера мнението на служителите по определени въпроси, ако го познавам вече? Ако имам нужда от това, ще се обадя на служител и ще го попитам>. Много мениджъри не представляват значението и ефективността за организирането на такъв фактор като установяването на реално ниво на доверие. В резултат на това няма нужда да се изненадвате от ситуацията, когато до Вас идват конкуренти или надзорни органи.
  5. Тревожното отношение на властите към тяхната власт и нежеланието да делегират на служителите на фирмата подходящ авторитет и отговорност за управлението на развитието, които всъщност формират работна група за разработване и внедряване на промени в организацията.
  6. Липса на реална готовност за последователни системни промени. Често еднократните, повърхностни, несистематични действия, използвани предимно за облекчаване на напрежението, се опитват да дадат статут на развитие на организацията. Резултатът от подобни действия е лесно предсказуем. Така например опитите за изкуствено изменение на организационната структура, без да се вземат предвид процесите, протичащи в организацията, водят до неефективност на новите структури.

    Опитите за въвеждане на организационни структури в компании без подходящо делегиране и ясно очертаване на правомощията и отговорностите или просто защото системата за управление не е готова за въведената организационна структура водят до постоянни противоречия и конфликти вътре в организацията и извън нея и нейната неефективност. Опитите да се променят процесите, без да се осигури подходяща система за мотивация на тези процеси, също ще доведе до неефективност на тези промени. И тази серия може да продължи.

    В резултат на такива "промени" организацията създава постоянен имунитет към всякакъв вид промени. Всеобхватният системен подход е ключът към успешната организационна промяна.

  7. Неспособността на мениджъра да даде необходимия статут и да делегира подходящия орган за управление на развитието на вътрешния консултант, последователно да подпомага вътрешния консултант при внедряването на промени и да участва пряко в системните промени в организацията.

Има обаче обратна тенденция в позицията на мениджърите и собствениците, когато те се опитват да управляват процеса на промяна, като практически имат доминиращо влияние върху процеса на развитие, като най-малкото пренебрегват прилагането на промените, в най-лошия - поставянето на процеса на застой. Обръща се внимание на нарастващата активност и особения интерес на собствениците да насочват участието си в развитието на организацията. Това се превръща в един вид мода, определен знак на стилистичност, когато собственикът се опитва да проникне във всички и всички организации.

Често в разговорите с собствениците на фирми се натъквате на твърдата им вяра в пълната компетентност да осъществяват промени в организацията. След като се запознаха с незабравимата работа на "Реинженеринг Корпорейшън: Манифест на революцията в бизнеса", собствениците на фирми, които са впечатлени от тази или друга работа, "я изпълняват на банера", често не разбират напълно същността на въпроса, като настояват Приоритетът на някои стъпки и последователността на процеса. Така че един от собствениците настояваше за приоритетното изпълнение на новата ПУМП във връзка с описанието на процесите на организацията, а другото въведе матричната система за управление на организацията в реалната криза на управленската система в компанията.

Опитвайки се да управляват развитието, тези хора трябва да разберат, че те практически проектират своето разбиране, нивото на компетентност в този въпрос относно процеса на промяна.

В резултат на така наречените "промени" получаваме качествено една и съща организация, само в по-голяма или по-малка степен <made-up>, в зависимост от проявеното усърдие и изчерпаното развитие.

Типичният проблем при внедряването на промени в компанията от поканения вътрешен консултант е тенденцията на главата (от навика) да изгражда отношенията си с вътрешния консултант в системата на отношенията "шеф-подчинен". И ако не от първите дни на работа, а след това непременно след това, тъй като не е лесно да се преместим от стереотипите на системното поведение и отношения. Вътрешното консултиране не може да доведе до положителен резултат в рамките на тази система от отношения. Необходимо е да се извлекат отношения с действително действащия подчинен вътрешен консултант на нивото на отношенията на "равнопоставеността". Лидерът трябва да има мъдростта да изгражда отношения по този начин в името на успеха в процеса на промяна.

КАКВО Е ВЪТРЕШНИЯТ КОНСУЛТАНТ?

Разбира се, това ниво на професионализъм изисква ниво на крайна коректност, самодисциплина, професионализъм и висока степен на отговорност за стъпките на промяната, препоръчани и изпълнявани от него.

Вътрешният консултант трябва да се почувства с уважение към сегашната организация, нейния лидер, собственик, който вече може да бъде уважаван поради факта, че в размирното време на руската икономика са успели да създадат, създадат и защитят организацията.

Необходимо е също така да се разберат обективните трудности на лидерите и собствениците на съвременната Русия, които всъщност работят само 10 години в новите икономически условия, фундаментално различни от тези, които са съществували преди това.

Същевременно вътрешният консултант, след като отхвърли собствените си навици, симпатии и антипатии, трябва да се научи да оценява съществуващата организация с максимална степен на обективност. Той трябва да стане клиент на организацията и разума като клиент.

Но практиката, за съжаление, потвърждава другояче. Така че една от организациите в Санкт Петербург, която всъщност е група от компании, водещи диверсифициран бизнес, е достигнала своя организационен "лимит", ограничен от нейната ефективност. Собствениците на бизнеса разбраха, че сегашното ниво на организацията вече не им позволява да решават проблеми и да постигат цели, които досега изглеждаха доста постижими. Структурата на организацията не съответства на действителните процеси.

В работата на организацията възникнаха неуспехи поради лоша координация на звената, някои от чиито функции бяха дублирани, а някои - и останаха "без собственици". Делегирането на властта и разпределението на функционалните отговорности в организацията не съответства на текущото състояние на бизнеса. Този списък на проблемите може да продължи, като основното е, че собствениците стигат до разбирането, че се нуждаят от "свежи" решения и различен подход към родното си "дете", което започва да излиза от "родителите".

Разхождайки се по пътя на най-малките разходи и сякаш най-оптимален, без да е напълно наясно с взаимозависимостта на сериозността на ситуацията и използваните методи и методи за нейното преодоляване, собствениците наемат специалист по организационно развитие като вътрешен консултант. Според неговите възгледи и приложни методи това е най-чистият идеалист, възпитан по западните методи и подходи, опитвайки се да слепи копирането и популяризирането на технологиите, без да взема предвид руските особености на този бизнес, без да отчита обективните и субективни фактори, характерни за компанията.

Целта на работата на вътрешния консултант с този подход не беше конкретна организация със своите процеси, структура, система за управление и взаимодействие, налични ресурси и технологии, настоящи проблеми, а опит за "адаптиране" на западните теории и технологии към една от руските организации. В резултат на това неадекватното отношение и вътрешни подходи, прилагани от вътрешния консултант, доведоха до неразбиране, отхвърляне и раздразнение от страна на собствениците и всъщност до провала на мисията на вътрешния консултант в организацията.

Собствениците са готови да поверят бизнеса си и да приемат необходимостта от промяна (въпреки че има достатъчно въпроси, за които е казано и все още ще се каже), но те не са готови за експерименти и повърхностен подход. И скъпи колеги, аз не съм поддръжник на разделението на подходите и методите в приемливи за руските организации и приемливи за западните. Също така, по мое мнение, не трябва да има разделение на дружествата в руски и западни предприятия според принципите на организация (по спецификата на бизнес културата, разбира се, да).

В този случай става дума за отчитане на еволюционното развитие на руската икономическа общност и всяка организация поотделно и за възможността или по-скоро за приемливостта на някои или други подходи и методи на този или на този етап от развитието на организацията. При организирането на дейности в руски фирми е необходимо да се адаптират ефективните подходи и методи, използвани въз основа на развития зрял капитализъм, към нашата руска действителност, като се вземе предвид обективната ситуация, действащите актьори и субективните отношения, възникващи в хода на тази дейност.

Това не е само защото консултантът работи в организацията или по-скоро в системата на оперативната организация с нейните формални и неформални връзки и отношения, които са се развили в историята на тази организация. И тук вътрешният консултант често се занимава с топ мениджъри на компанията, които поради обективни или субективни причини се радват на авторитета и подкрепата на мениджъра (оказват влияние върху него), имат свои собствени интереси, собствени "зони на влияние", които в резултат на промените могат значително да се променят.

Тук вътрешният консултант се нуждае от възможността да намери компромис:

  1. Между изпълнението на плана за необходимите професионални действия и действителното възприемане на този план както от топ мениджъри, така и от мениджър, който се съмнява под влияние на топ мениджъри, защитавайки техните (включително егоистични) интереси.
  2. Между желанието да се поддържат нормални взаимоотношения в организацията, включването на ключови служители в процеса на промяна и необходимостта от твърдо отстояване на тяхната позиция, последователно и постоянно да се извършват промени. При организирането и осъществяването на процеса на промяна такава мярка като санкции срещу ключови служители, които се противопоставят на промените, трябва да стане изключение, а не правило. Санкциите ще постигнете формално изпълнение, което като правило не води до положителни резултати. В същото време никога няма да чуете причините за кризисните явления и факторите, които ги влияят, дори и да са известни на тези служители. В крайна сметка те не си сътрудничат с вас и трябва да се стремите към истински положителни промени. Следователно, избягвайте санкциите, изяснявайте целите си и позицията си, както и позицията на служителите след промените, включете персонала в процеса на промени, слушайте внимателно предложенията на служителите (там ще има ценна информация) и създайте режим на доверие. Благодарение на тази позиция постигнах положителни резултати при извършването на промени.
  3. Между желанието да се запази местонахождението на лидера и необходимостта да се посочат недостатъците в организацията, необходимостта от промяна на принципите и подходите, която често се възприема от управителя, е много болезнена, независимо колко правилно е била предоставена тази информация.
  4. Между желанието за последователни действия за постигане на желания резултат и постоянната необходимост от компромис в името на една и съща прогресивна системна промяна.
  5. Между насилствената необходимост да се откаже от избраната тактика и задачата за прилагане на стратегията.

Преодоляване на устойчивостта

Важно е да се разбере, че развитието на организацията трябва да бъде придружено от системна промяна на всички компоненти на това развитие на елементите. В противен случай няма да получите очаквания резултат.

Основните причини за противопоставяне на промените обикновено са: недостатъчен статут, авторитет и авторитет на вътрешните консултанти, които организират изпълнението на програмата за промяна; Страх от загуба на влияние в компания, развила се за дълъг период от време, официална позиция, неформална система на власт; Нежелание да се промени поради липса на умения, липса на доверие във вътрешните консултанти, липса на разбиране на целите, последствия, перспективи за промяна в организацията; Липсата на реална програма за промени за самите вътрешни консултанти, организиране и провеждане на промени; несъгласувано, несистематично прилагане на промените, което води до отрицателни последици за организацията.

Избягвайте това или това съпротивление е невъзможно, защото самото естество на човека е консервативно, но е необходимо да се стремим да го сведем до минимум, като разберем първо основната причина за това отхвърляне.

Для минимизации сопротивления ради повышения эффективности процесса перестройки необходимо:

  • определить цели и задачи развития организации, согласовать и утвердить их с руководителем (собственником) и аппаратом управления;
  • обеспечить субъектов изменений информацией по целям и последствиям планируемых изменений;
  • сформировать рабочую группу, организующую и проводящую изменения, в которую следует вовлечь топ-менеджеров, пользующихся авторитетом и уважением среди коллег. Причем в процесс как согласования, так и реализации следует вовлекать <неформальных> лидеров;
  • придать рабочей группе особый статус, наделив ее членов достаточными полномочиями;
  • выработать систему обеспечения, управления изменениями, позволяющую осуществлять плановое развитие и контроль за осуществляемыми изменениями и организацией в целом;
  • определить критерии достижения целей перестройки;
  • обеспечить бюджет развития;
  • согласовать и определить этапы реализации изменений с руководителями подразделений, подвергающихся изменениям;
  • сопровождать реконструкцию разработкой и введением новой системы мотивации.

ПРЕИМУЩЕСТВА И НЕДОСТАТКИ ВНУТРЕННЕГО КОНСУЛЬТИРОВАНИЯ

Компания, приглашая специалиста по организационному развитию в качестве внутреннего консультанта, создает основу для непрерывного, последовательного процесса организационного развития. Являясь сотрудником организации, внутренний консультант фактически передает свои знания и опыт сотрудникам организации, обучая и развивая их, вовлекая в процесс изменений.

Суть внутреннего консультирования наиболее полно познается в сравнении с внешним консультированием, раскрывается в практическом сопоставлении внутреннего консультанта с внешним (см. таблицу).

Внутренний консультант

Внешний консультант

Зависим:

Независим:

Материально, от работодателя как от единственного источника дохода

Материально; финансовая ответственность в пределах контрактных сумм; определенная зависимость существует в рамках заключенного контракта, но нет принципиальной зависимости от организации, так как данный проект не является единственным

Административно; при организации процессов и ведении работ зависит от позиции руководителя, его взглядов и убеждений; зависит также от системы субординации в организации

Административно; система субординации не оказывает никакого влияния на ход организации процесса и ведения работ

Находится под давлением внутренних взаимоотношений, так как является составным элементом организации; вынужден считаться с принятыми в организации условностями и неформальной системой влияния и власти. Нет возможности тщательной проработки и реализации пр

Эмоционально; свободен от внутренних обязательств и условностей, отсутствует бремя внутриорганизационных взаимоотношений. Объективен и не предвзят

При разработке программы изменений зависит от субъективных принципов, убеждений и позиции руководителя, зачастую вынужден считаться с позицией топ-менеджеров

При разработке программы, опирается на субъективные принципы, убеждения, позиции, личные отношения с руководителем и топ-менеджерами, но на принципиальный подход к разработке и реализации изменений (их последовательности) эти отношения и оценки влияния не

Имеет личные интересы в организации

Не имеет никаких личных интересов в организации

Зависит от текущих процессов, результатов работы и последствий изменений

Не зависит от развития бизнеса и не всегда отвечает за последствия изменений

Внутренний консультант

Внешний консультант

Находится в трудовых отношениях с организацией

Выполняет работу по контракту. Взаимоотношения регулируются действующим контрактом, техническим заданием и графиком выполнения работ

Всецело работает на организацию

Нанимается для выполнения определенных задач, на определенный период

Не высокий, по сравнению с внешними консультантами, уровень оплаты услуг (заработная плата). Низкий уровень заработной платы не является для руководителя той ценой и ценностью , на которую следует обращать серьезное внимание, тем стимулом изменений, которы

Высокая стоимость услуг- это критерий внутренней готовности к изменениям и импульс этих изменений, так как руководители уделяют особое внимание хорошо оплаченным процессам, их стоимости и ценности для организации

Длительное время реализации изменений

За счет командной работы обеспечивается нормальный временной период реализации проекта, зависящий от многих факторов (сложности бизнеса, состояния предприятия и т.д.)

Разбирается в особенностях и тонкостях бизнеса; в особенностях и тонкостях организации; понимает текущие процессы; знаком с фактами и тенденциями в организации, понятна причинно-следственная связь тех или иных событий; знаком с системой формальных и нефор

Зачастую не знаком с бизнесом клиента, и время на его освоение фактически оплачивается клиентом. Требуется достаточно много времени, чтобы добросовестно разобраться со всеми особенностями организации клиента, а незнание тех или иных тенденций или фактов м

Внутренний консультант работает, как правило, один. Даже при осмыслении развития всех системных элементов организации быть профессионалом во всех областях непросто

Работает в команде, объединяющей "узких" специалистов-профессионалов; при необходимости привлекает партнерские организации. Таким образом, обладает возможностью решать задачи любой степени сложности

"Выпадение" из процесса (болезнь, увольнение) внутреннего консультанта фактически останавливает процесс изменений

Возможность замены специалиста, обеспечивает непрерывность процесса

В основе - личный опыт, ограниченный периодом работы в компаниях

Обладают большим опытом решения подобных задач в других организацияx

Обладают профессиональной информацией основанной на личном опыте работы в компаниях и теоретическом материале

Владеют всесторонней информацией о проблемных областях, практике и путях решения этих проблем

В основе - личный опыт, теоретическая подготовка

Владеет методиками и технологиями, которые постоянно развивает

Обеспечивается требуемый уровень документооборота

Обеспечивает должный уровень документарного сопровождения консультационного проекта

Передает в процессе работы свои знания сотрудникам организации, тем самым поэтапно развивая их

Ориентирован только на решение задачи, а не на развитие персонала

Ведет поэтапное системное развитие организации

Решает определенные задачи на определенном этапе

Цели - интересы организации

Цели - максимизация прибыли внешних консультантов

Таким образом, для обеспечения максимальной эффективности процессов развития следует объединить усилия внутреннего и внешних консультантов для реализации поставленных целей.

Сформированная из ключевых квалифицированных сотрудников организации рабочая группа, возглавляемая внутренним консультантом, должна стать ядром будущих изменений (после выполнения своих задач внешними консультантами). Она сможет и в дальнейшем поддерживать определенный уровень организационного развития, при периодическом наблюдении со стороны внешних консультантов.

Процесс развития организации начинается с момента ее учреждения и должен быть постоянным. Существует устойчивое заблуждение, что достаточно один раз привлечь консультантов по организационному развитию, прописать дальнейшее развитие и на 5-7 лет можно успокоиться. Это далеко не так: развитие организации - это непрерывный процесс, но идеального его течения не существует.

PS Данная статья и приведенные в ней примеры основываются на реальном опыте работы автора в российских и зарубежных компаниях в период с 1994 по 2001 г.