Библиотека за управление

Системи за възнаграждение в консултантски компании

Светлана Грей, списание Уорд Хауъл " Биг Консултинг"
На консултантския пазар могат да бъдат идентифицирани два вида консултанти, които работят върху него, което условно наричаме "корпоративен консултант" и "бизнес консултант". Тази статия ще обсъди различията в подходите към формирането на възнагражденията им.

Досега руският пазар на консултантски услуги е съвсем ясно структуриран. Тя е разделена на няколко големи сегмента: стратегическо консултиране, пазар на одиторски услуги, консултиране в областта на търсенето и подбора на мениджъри, HR консултиране, ИТ консултации, правни и данъчни консултации и др. Във всеки от сегментите има корпоративни играчи: както големи, така и местни, както и по-малки. В същото време има голям брой консултанти на свободна практика, които независимо привличат поръчки и всъщност са предприемачи.

От гледна точка на йерархията, в корпоративния консултативен свят, обикновено се различават следните нива: консултант, мениджър и партньор. Мениджърите и консултантите отговарят за изпълнението на проектите, партньорите отговарят за развитието на бизнеса на компанията и обикновено притежават определен брой акции на компанията. Възнаграждението е предимно подобно на системата за възнаграждение на корпоративните мениджъри: както партньорите, така и мениджърите и консултантите получават фиксирана месечна заплата, а в края на годината - бонус, чийто обем се увеличава с нарастването на нивото на позицията. При консултантите и мениджърите бонусът обикновено е относително скромен и обикновено не надвишава 10-30% от основната годишна заплата. Партньорският бонус зависи от изпълнението на плана за продажба на печалбата (както в офиса, така и в компанията като цяло, ако това е международна компания); в допълнение към премията за изпълнение, тя включва и дивиденти по акции. Общият годишен бонус на партньор на голяма консултантска компания може да достигне до 100% от основната годишна заплата.

Такава система има плюсове и минуси. Безусловно достойнство: фиксираната заплата, която обикновено е на нивото над пазара, ви позволява да привлечете най-квалифицирания персонал от пазара, който е готов да работи усилено и трудно. Това достойнство обаче може да носи значителни рискове в случай на икономическа криза и намаляване на броя на поръчките. Икономиката на компанията може да не е в състояние да издържи на страна с високи разходи.

Въпреки това по-критичен недостатък на системата, според нас, е, че тази система до голяма степен отрича предприемаческия старт на консултациите. Научно е доказано, че ако човек получи значителна парична награда за произведение, на което първоначално е бил вътрешно мотивиран, това води до бързо намаляване на вътрешната му мотивация. Човек започва да вярва, че не е самият той, а паричното възнаграждение е причината за поведението му. Консултант, който получава гарантирана висока заплата година след година, постепенно губи интерес към изпълнението на сложни проекти и отговорността за резултата им.

Предприемаческа схема

В света на консултантите на свободна практика преобладава друга схема, която условно ще наричаме предприемаческа. Консултантът предприемач няма заплата, таксата му се изчислява въз основа на дневния курс и очаквания брой дни на работа по проекта. Рисковете в тази схема са по-високи, защото Изтеглянето на консултанта не е гарантирано. За начинаещи на свободна практика често е ситуация, в която в рамките на няколко месеца те нямат доходи, т.е. все още не са формирали клиентската си база, готови да дават поръчки.

Същевременно потенциалният доход е неограничен. Ако независим консултант поиска лична марка на пазара и натоварването му е постоянно високо, доходите му могат да надвишават приходите на един колега от света на корпоративните консултанти.

Хибридни решения

Редица компании (към които се отнася например Уорд Хауъл) използват хибридна компенсационна схема за консултанти, която съчетава предимствата на корпоративните и предприемаческите подходи. В хибридна схема консултантите получават заплати, които обаче са по-ниски от пазарните. Нейната функция е да даде на консултанта определен месечен доход, който позволява да се поддържа приличен стандарт на живот. Всички останали възнаграждения са резултат от предприемачески усилия на консултант за продажбата и изпълнението на проектите. Съответно, горната граница на доходите на консултанта всъщност не се ограничава до нищо: колкото повече проекти той изпълнява, толкова по-високи ще бъдат приходите му. Консултантът има пряк интерес към формирането и развитието на собствената си марка, търсенето на пазара и способността да осигури необходимия товар и обема на клиентските поръчки.

Основното предимство на хибридната система за стимулиране по наше мнение е, че тя позволява да се запази предприемаческият характер на консултантската дейност. Консултантът има възможност да влияе директно върху доходите си чрез развитието на дългосрочни взаимоотношения с клиентите и формирането на собствената си марка, но липсата на система може да се счита за достойнство: трудно е да се привлекат професионалисти от пазара, които са готови да работят в условия на несигурност и амплитуда на твърде високи потенциални приходи. Само тези професионалисти, които наистина са привлечени от тази работа и чиято вътрешна мотивация е над външната, паричната, обикновено са готови за подобна възможност за плащане.

Не можем да избегнем хибридни схеми

Олга Сагирова , независима косакант

Понастоящем пазарът на корпоративни консултации претърпява значителни промени, които се характеризират със следните тенденции:

  • консултантските дружества със смело навлизане в нови бизнес сегменти, които вече не се ограничават до традиционната сегментация на консултантския пазар и действат агресивно и абсолютно предприемачески (например одиторски компании, както и консултанти по ИТ и Човешки ресурси са много успешни на пазара на управленско консултиране);
  • Въз основа на резултатите от сътрудничеството с консултантските компании, клиентите искат да видят конкретни резултати и все по-често изискват от консултантите да плащат предприемачески форми на плащане за проекти (например заплащане на част от възнаграждението, ако се постигнат положителни резултати - successfee);
  • за тесни задачи по проекта клиентите все повече привличат специализирани бутикови компании и независими консултанти, работещи по схеми за плащане на бизнеса;
  • В много отношения предприемаческата инициатива зависи от нивото на мениджърите и консултантите. Тази инициатива все още не е насърчавана (в индустриалните компании много управленски решения за разработване на продукти, маркетинг и продажби вече отдавна са прерогатив на ръководството - те вече са делегирани на служителите и са подходящо мотивирани).

Като обобщим всичко, което беше казано, може да се каже, че пазарът на консултации обективно става все по-предприемачески. Ето защо въвеждането на предприемачески и хибридни схеми за заплащане на консултанти става, от моя гледна точка, логично и неизбежно. Независимо от това, преходът към нови форми на плащане следва да бъде постепенно и да варира в равнища.

  1. Плащането на партньорите трябва все повече да се стреми към предприемаческа схема;
  2. Мениджърите могат да предлагат схеми за хибридни плащания, насърчавайки тяхната предприемаческа дейност, но също и да им предоставят повече предприемаческа свобода.
  3. За консултанти би било възможно да се запази традиционната схема за корпоративни плащания, тъй като те все още нямат съответния опит и лична марка за успешна предприемаческа дейност. Въпреки това, те трябва активно да преподават основите на предприемачеството и да се подготвят за бъдещи задачи и система за плащане. От една страна, този подход ще повиши предприемаческия дух в компанията. Но, от друга страна, активното въвеждане на предприемачески и хибридни схеми на заплащане може да доведе до изтичане на опитни служители на независими консултации, където винаги ще има повече свобода на действие. Компенсиране на тази тенденция би могло да бъде осигуряването на обширен социален пакет от служители, включително добро здравно осигуряване, животозастраховане, вноски в фондове за доброволно пенсионно осигуряване и др.

Истината в средата

Каква е схемата за избор на консултант за плащане? Идеалното решение, разбира се, не е истината, както винаги, в средата. Консултантите работят много и трябва да получат подходяща награда. Въпросът е как да се балансира размерът на фиксирана и променлива част.

Схемата за хибридни възнаграждения изглежда е най-атрактивна за нас поради горните предимства. Имайте предвид, че досега такава схема се използва главно в консултантските компании, занимаващи се с търсене на изпълнители, т.е. търсене и подбор на водещи лидери. По наше мнение, може да е полезно за всяка консултантска компания, която иска да запази предприемаческия характер на дейността и личната отговорност на всеки консултант за резултата от работата си.

Променливата част от таксата не винаги е подходяща

Наталия Герашченко , PwC

Изборът на мотивационната система трябва според мен да зависи от вида на фирмата и етапа на развитие на компанията. Един "предприемачески" подход към системата за възнаграждения с променлива част може да бъде ефективен в малки консултантски компании с население до 100 души и с относително кратки срокове за оборот на проектите (до 3 месеца). Например консултиране при привличането на висши мениджъри. В същото време този тип система за мотивация може да бъде заличена в чиста форма (без никаква променлива част) в големи компании (от 100-200 души) със средна продължителност на проекта от 3-4 месеца. Например, големи трансформационни проекти за управленско консултиране. За редица позиции в консултирането (предимно партньори - когато партньорът е отговорен за привличането на нов бизнес и всъщност е съсобственик на компанията), колкото по-голяма е желанието на партньора за висок дял от променливата част, толкова по принцип той показва неговата вътрешна готовност да бъде отговорен за това бизнес. В други случаи (консултанти, ръководители на проекти и т.н.) значителната чувствителност към стойността на определена част обикновено се обяснява с ролята на консултант в йерархията на компанията и не казва нищо за нейното истинско ниво на вътрешна мотивация.

Консултантски пазар: вчера и днес

Управленското консултиране като вид предприемаческа дейност се роди в началото на ХХ век по време на индустриалната революция. С появата на първите големи промишлени предприятия и развитието на управленската наука имаше търсене на професионални услуги, които да съветват висшите ръководители на компанията, отговорни за вземането на управленски решения. Първите консултантски компании започнаха да се появяват в САЩ в началото на XX век. Kearney. Сега тези компании са сред лидерите на пазара на стратегически консултации както в света, така и в Русия. В допълнение към това има силни местни играчи, например Групата за стратегически партньори на компанията. Плюс много компании-bu-tik, създадени от бивши консултанти. В Русия пазарът на консултантски услуги започна да се формира през 90-те години под влиянието на големи западни корпоративни играчи: те създават свои представителства в Русия, за да могат да предоставят консултантски услуги на своите международни клиенти, опериращи в Русия и ОНД. Компаниите, ангажирани в Русия, старши служители за бързо прехвърляне на експертни познания, активно наети и активно обучени местни служители. В средата на края на 90-те години започнаха да се създават местни консултантски компании, някои от които сега са сред водещите играчи в техните сегменти.