Библиотека за управление

Поканете консултанти или се научете сами?

Айвазян Завен Севакович "Групата на фундаменталното консултиране"
Кратко ръководство за бизнес директори

Професионалните консултантски услуги в Русия са повече от десет години. Въпреки толкова дълго време, ясно разбиране защо да се поканят консултанти и дали изобщо трябва да бъдат поканени, потенциалните консултанти все още не са се появили. Причината за това в много отношения е недостатъчното разбиране на това, което консултантите могат и не могат да направят, когато има смисъл да ги покани и какви са необходимите условия за успешно сътрудничество с консултантите.

Основната задача на консултантите е да подпомагат клиентите при решаването на техните управленски проблеми. Те могат да решат този проблем по няколко начина:

  • Намерете проблема и предложете решения. В ситуация, в която клиентът осъзнава, че има проблем, но не може да определи какво точно е, какви са неговите истински причини, консултантите могат да анализират ситуацията и да идентифицират проблема и причините за неговото възникване, както и да развият и предложат на клиента начини за разрешаването му , Това - така наречените експертни съвети, когато самите консултанти изпълняват цялата работа, за да открият и решат проблема.
  • Помогнете на клиента да намери проблема и да определи начините за решаването му. Има ситуации, при които клиентът е готов да идентифицира проблема и да го реши, но му липсва някаква методологична подкрепа за успешното изпълнение на неговите намерения. Тогава консултантите могат да осигурят на клиента тази методологична подкрепа и да вървят заедно с нея по целия път от откриването на проблема до неговото решение. Този подход се нарича процес консултиране, т.е. Консултации в процеса на управление на клиента.
  • Учете клиента как да открива и решава проблемите. Създаването на система от практически знания, механизъм, който му позволява да продължи да намира и решава проблемите си отсега нататък е същността на третия подход, наречен консултиране за обучение. При този подход консултантът не участва директно в процеса на търсене и решаване на проблеми, но само учи клиента и проверява правилността на "домашната работа".

На практика и трите подхода често се припокриват и взаимно се допълват. Акцентите се преместват в зависимост от това, което е най-необходимо за клиента: да реши проблема за него или да му помогне да реши проблема или да научи как да го реши. Определянето на степента на тази нужда, както и необходимостта от включване на консултанти като цяло, зависи от редица фактори:

  • Time. Като правило, всеки проблем въвежда ограниченията си във времето. В зависимост от това колко голямо време е необходимо за решаване на конкретен проблем, се прави избор в полза на един или друг подход. Обикновено експертен съвет е най-бързият начин за решаване на проблем, ако поканен консултант е доказал методи за решаване на такива проблеми.
  • Трудови ресурси. Всеки проблем изисква трудовите ресурси, изразходвани за решаването му. Когато мащабът на проблема е достатъчно голям, може да бъде доста трудно да се отделят хора, които ще се занимават единствено с неговото решение, като се има предвид, че всички служители на клиента имат ежедневните си задължения в рамките на текущите дейности. Въпреки това, наемането и притежаването на специален персонал от специалисти в случай на всеки проблем, както някои компании понякога предпочитат да направят, е икономически нецелесъобразно. Консултантите в този случай са допълнителен трудов ресурс, който е на разположение, когато е необходим, и се премахва, когато е преминала необходимостта от него.
  • Пари. Включването на консултанти е скъпо. В зависимост от вида парични ресурси, които клиентът може да разпредели за решаване на проблем, се избира един или друг подход на консултиране. Обикновено консултирането за обучение е най-евтиният начин за решаване на проблеми, ако клиентът има необходимите ресурси за работа и време, за да ги обучи.
  • Знанието. Нивото на специални знания е не по-малко критичен фактор от времето или парите. Разбира се, знанието може да се получи чрез самообучение. Степента на консолидиране на знанията и уменията за тяхното практическо приложение обаче ще бъде различна. Не е случайно, че ефективността на редовното образование е по-висока от тази на кореспондентното образование. В допълнение, самообучението се обучава от собствените си грешки, докато чрез наемане на консултанти може да се научи от непознати.
  • Обективност. Консултантът предоставя независим поглед върху проблемите на клиента. Поради независимостта си, той е освободен от печатите и предразсъдъците, които клиентът е развил през годините на своята дейност и които сами по себе си са източници на проблеми. Консултантът може да задава въпроси, за които самият клиент не мисли, защото поради утвърдени навици той не ги обмисля. И накрая, консултантът е незаинтересован в смисъл, че неговият единствен интерес е най-ефективното решение на реалните проблеми на клиента и той няма свои собствени интереси в рамките на тези проблеми.
Необходимо е да се отбележи и това, което консултантът не може или не трябва да направи за клиента и защо не трябва да бъде поканен:
  • Вземане на решения. Консултантът по правило не може да взема решения за клиента. Самият клиент е отговорен за неговия бизнес, отговорност към собствениците, контрагентите, персонала и себе си, както и да взема окончателните решения. Консултантът предлага решения само, дава препоръки за оптималното решение, но не взема самите решения.
  • Да играеш със закона. Консултантът не може и в никакъв случай не трябва да дава на клиента препоръки, които противоречат на действащото законодателство. Всяка препоръка, изпълнението на която води клиента в конфликт със закона, е заплаха за бизнеса на клиента и само по себе си създава сериозен проблем. По този начин консултантът не може и не трябва да разрешава някои проблеми на клиентите, да създава други, понякога по-сериозни, проблеми със закона.
  • Участие в конфликти. Консултантът не може и не трябва да участва във вътрешните конфликти на клиента. Изключително неетично е ситуацията, при която някои лица в управлението на клиента канят консултанти да "изхвърлят" други. Консултантът винаги трябва да е над лични или групови конфликти, да действа като независим арбитър, да търси решения, които са полезни за бизнеса като цяло, а не за отделни лица или групи от отделни лица.
  • Официални резултати. Целта на консултантската помощ е да се решат проблемите на клиента, а не да се напише консултативен доклад. Задачата на консултантската дейност не трябва да бъде да създава красива форма и празни в отчетите за съдържанието, "опаковки за бонбони", които се използват за създаване на вид полезни управленски дейности. Затова не кани консултанта да напише такъв доклад, който след това ще се съхранява в бюро и от време на време ще излезе от там за демонстрация - това е твърде скъп и неоправдан начин да впечатлите.

Въз основа на горното е възможно да се формулират случаи, когато е необходимо да се поканят консултанти. Като цяло консултантите трябва да бъдат поканени, когато има проблем с управлението, който клиентът иска да реши. Особено ефективно е обаче консултантът да участва в конкретните ситуации, описани по-долу:

  • Когато проблемът е сложен, системен. Ако мащабът на проблема е такъв, че за неговото решение е необходимо да се извършат радикални сложни трансформации в системата за управление, принципите на изграждане на бизнес, най-добре е да се канят външни експерти, които ще донесат нови идеи и ще осигурят необходимите трудови ресурси. Решаването на сложни проблеми обикновено изисква значителни разходи за труд и специализирани знания.
  • Когато проблемът е еднократно, ситуационен. Ако клиентът е изправен пред проблем, причинен от комбинация от конкретни обстоятелства и няма повтарящ се, рутинен характер и изисква също оперативно решение, е по-ефективно да не се създава вътрешен организационен капацитет за решаването му, а да се изпълнява еднократна покана на консултанти. В същото време не е ефективно да се приканват консултантите да решават рутинни ежедневни задачи, т.е. За осъществяване на текущите управленски дейности.
  • Когато има разлики в вижданията за проблема и начините за решаването му в рамките на управлението на клиента или между ръководството и собствениците. В тази ситуация консултантите са най-добрият независим арбитър, който може обективно да оцени проблема и да предложи обективно обосновани начини за разрешаването му.
  • Когато решаването на даден проблем може да има сериозни последици, включително стратегически, финансови или социални последици. Това е ситуация, подобна на предишната, с единствената особеност, че в този случай цената на решаването на проблема и свързаната с него отговорност е доста висока. Следователно, управлението на клиента може да се нуждае от независима експертна обосновка за определяне и решаване на проблема. Понякога това е начин клиентът да споделя отговорността с консултанта, а не в частта за вземане на решение, а по отношение на развитието му.

Възможно е да има и други ситуации, когато е по-добре да поканите консултант. Общите критерии за всички от тях са:

  • Имате проблем;
  • Липса на време или човешки ресурси за решаване на проблема;
  • Липса на специални знания за решаване на проблема;
  • Въпрос с висока цена.

Излишно е да казвам, че поканеният консултант трябва да бъде добросъвестен професионалист - това е предпоставка. Съществуват обаче редица основни фактори, които определят успеха на взаимодействието на клиента с консултантите:

  • Правилен избор на консултант. Никой консултант не може да знае всичко. Някои консултанти са подходящи за решаване на някои видове проблеми, други за други. Следователно правилният избор на консултант за конкретен проблем е изключително важен. Трябва да се има предвид, че добре известното име не винаги гарантира верността на селекцията. Има много специализирани и просто малко известни консултанти, които клиентът не може да знае, докато не срещнат проблем, изискващ тяхното участие. Основното тук е да оцени методологията и практическия опит, който консултантът предлага за решаване на проблемите на клиента.
  • Съобщение. Консултантът с клиента трябва да използва подобно концептуално устройство или, с други думи, да говори същия език. В противен случай може да има ситуация, при която консултантът, използвайки неговите аналитични инструменти, ще може да идентифицира проблема и да намери начини да го реши, но клиентът може да не разбира препоръките на консултанта. Следователно е необходимо да се постигне предварително съгласие относно значението на тези понятия и термини, които се използват както от клиента, така и от консултанта.
  • Ниво на подготовка. Препоръките работят само когато са приложени. Но за да се използват препоръките на консултанта, клиентът понякога се нуждае от съответното минимално ниво на подготовка. Точно както въвеждането на дори детайлен процес изисква определено ниво на техническо обучение и въвеждането на най-подробните препоръки за управление изисква определено ниво на управленско обучение. Ако възникне такъв проблем, трябва да се вземат допълнителни мерки за осигуряване на такова обучение.
  • Разбиране на целите и целите. Има ситуации, при които клиентът е неясен какво точно иска, но той е решен да постигне това. Това обикновено води до най-сериозните проблеми при взаимодействието на клиента с консултанта. Следователно е необходимо съвместно да се определят целите и задачите, а едва тогава да се стигне до работа.

По този начин на втората част от въпроса, формулирана в заглавието на тази статия, може да се отговори така: трябва да учите във всеки случай - знанието никога няма да се намесва, дори ако (може да се каже, особено ако) консултантите са поканени. Самото обучение обаче, без практическото приложение на придобитите знания, струва малко. Кога за последен път някой от топ мениджърите на предприятия имаше възможност да участва в сериозен курс на обучение? И колко от познанията, които са получили, всъщност се използват днес в ежедневната управленска практика? Когато работите с консултанти - независимо от вида на консултирането, - знанието е пряко въплътено в практиката или, обратно, придобито в процеса на решаване на конкретни проблеми. Във всеки случай, решението по първата част на въпроса - дали да поканите или да поканите консултанти - остава на клиента. Консултантите, както винаги, могат да дадат само необходимите препоръки, които бяха направени в тази статия.

Статията е публикувана в списание "Консултантски директор" на 15/9/1999.