Библиотека за управление

Развитие на консултантския бизнес в руските региони

VM Цлаф КТ , директор на Бизнес училище Самара
Списание " Консултант по управление ", № 2 за 2011 г.

Консултирането, както всички дейности, насочени към задоволяване на потребностите на клиентите, се осъществява между два полюса: пазара и технологиите. Всичко останало: бизнес процеси, фирмени структури, персонал, ценообразуване и приходи, разходи и компенсации на консултанти, външни и вътрешни организационни стратегии на консултантски компании и др. - се определя в крайна сметка от двата посочени полюса. Следователно е възможно да се говори за спецификата, динамиката и перспективите за консултиране в регионите само въз основа на анализ на пазарите и консултантските технологии. В същото време използваните технологии зависят до голяма степен от спецификата на пазара.

Пазарът на консултантски услуги в районите на Русия

Характеристики на пазара на консултантски услуги в регионите

Известно е, че основните клиенти на консултантските услуги са големи компании. Управлението на такива компании е съсредоточено главно в Москва, в по-малка степен в Санкт Петербург. Дори в случаите, когато юридическият адрес на компанията се намира някъде в Сибир или на север, нейните управителни органи всъщност се намират в Москва (RITEK, Norilsk Nickel и др.). Пристигайки в регионите и откривайки дъщерни дружества, клонове или представителства, тези компании "носят" консултанти, обслужващи компанията-майка на Москва или чуждестранни консултантски фирми. Местните консултантски компании получават предимно местни малки и средни предприятия. Някои консултантски компании от регионите пробиват на федерално ниво, но услугите на големи компании от федералното ниво отиват при тях, като правило, в много тесни области. Регионалните консултантски фирми могат да се конкурират с големи капиталови и чуждестранни компании само за сметка на изключително високи компетенции в някои тесни области, което изобщо не е обичайно. Що се отнася до такива фактори на стратегическата конкурентоспособност като активи, синергия на дейностите и, най-важното, търговска мощ и политически възможности, възможностите на регионалните компании са несравними с възможностите на капиталовите и чуждестранните конкуренти. Поради това основните сегменти на пазара на регионални консултантски компании са малки и средни предприятия.

В същото време малките фирми не се нуждаят от управленски консултации, изискват правни, фискални и финансови услуги, разработват бизнес планове за получаване на заеми, обучават персонал по най-простите въпроси (стандартни обучения за продажби и т.н.) и някои други услуги, строго Говори, не са свързани с консултации. Малките предприятия обикновено се съветват от фирми, които могат да бъдат наречени консултативни или консултантски фирми, които са разнообразявали дейността си в сегмента на малкия бизнес по инициатива на местните власти и за да поддържат отношения с тях.

Преобладаването на сегмента на средни предприятия на пазара на регионални консултантски компании поради редица причини, изброени по-долу, оказва негативно влияние върху доходите на компаниите и съответно върху размера на техните активи, но, както ще бъде показано по-долу, води до ускорено развитие на компетенциите.

Тъй като равнището на търсенето на консултации в "развитите" страни е много по-високо, отколкото в Русия, наличието в региона на дъщерни дружества, клонове или дори представителства на чуждестранни фирми инициира търсенето на консултантски услуги и е силен стимулатор за растежа на търсенето от "близките" На първо място ясно показва, че консултантските услуги са полезни и, второ, да ги използваме като особен атрибут на престижно поведение в бизнеса. Концентрацията на чуждестранни фирми, опериращи в Русия в Москва, засилва търсенето на консултантски услуги. Регионите са почти лишени от такъв "допинг", развитието на търсенето на консултантски услуги се дължи само на вътрешни причини и следователно е силно забавено.

Средният бизнес като консултантски клиент има редица функции.

Първо, платежоспособността на този сегмент е относително ниска. Сумите, които могат да бъдат разпределени в бюджетите на средните предприятия, за да плащат за консултантски услуги, са десетки и стотици пъти по-малки от сумите, които се разпределят от големия бизнес.

На второ място, в управлението на средни предприятия, като правило, собствениците участват пряко. Това има редица последствия. За разлика от големия бизнес, където наети мениджъри, които са получили подходящо образование, вземат решения за привличане и избиране на консултанти, средностатистическите собственици го правят. Нивото на тяхното управленско образование (ако има такова) не позволява да се оцени целесъобразността на привличането на консултанти и разумно да се избере консултантска компания. Първите срещи на потенциален клиент с потенциален консултант най-често се дължат на "уста на уста". Опитите на клиента за организиране на търг сред консултантите най-често се оказват липсата на обосновани критерии за избор на консултант. В същото време консултантските компании, които предлагат най-ниската цена, не могат да бъдат избрани поради опасения от "евтини". Компаниите, които професионално изясняват сложната област на проблемите на клиента (доколкото е възможно в предварителните преговори), се отхвърлят поради подозрението, че се опитват да "издигнат" повече проблеми и да надвишат разходите за работа. Компаниите, които предлагат диагностика на първия етап и допълнително определят дали консултантските услуги са необходими и колко ще струват са отхвърлени като "некомпетентни" ("не знам веднага какво да правя") и т.н. Решението за търговете често се забавя от месеци, тъй като клиентът не знае как да вземе такова решение. В бъдеще се оказва, че исканата служба е загубила значението си, а преговорите са на второ, трето и т.н. Кръг със същия резултат - работата не започва.

Разбира се, това не се отнася за всички средни предприятия. Развитието на квалификацията на мениджърите в средния бизнес (както наети, така и на собственици) е очевидно. Това също така определя ръста на търсенето на консултантски услуги. При все това следва да се признае, че нивото на транзакционните разходи при сключването на договор за консултиране със средни предприятия е много високо поради тези причини.

Собствениците са много по-склонни от наетите мениджъри да оценят рисковете от непродуктивни разходи при привличането на консултанти. Това е естествено, тъй като рискуват собствените си пари. Обаче, опитвайки се да намали рисковете, собствениците често изискват разкриване в такива предварителни подробности на подробности за бъдещата работа, която "индуцира" интуицията на собственика на желаното решение, след което заключението следва: "Какво казвате, знам всичко сам, такива услуги не са за мен Необходими са. " Собственикът е абсолютно искрено уверен, че всичко, което сега разбира, знае преди да се срещне с консултанта.

Това изисква специални умения за провеждане на предварителни преговори между консултант и потенциален клиент, така че всичко, което е необходимо, за да се разбере целесъобразността на клиента за сключване на договор, но не се казва нищо, което би дало възможност на потенциалния клиент да направи без консултант. Този проблем е добре известен, но е ясно, че той води до допълнително увеличение на транзакционните разходи при сключването на договори.

Фактът, че интуицията е основният инструмент за вземане на решения за собствениците на средни предприятия, оставя отпечатък върху всяка допълнителна работа. Клиент с преобладаващо ирационално определяне на активността не е склонен да изслушва аргументи. Той вярва (или не вярва) на авторитета на консултанта. И най-важното е, че той е уверен в пълнотата на собствените си познания за своята компания и не разбира как някой може да му разкаже нещо за този бизнес, на който самият той "не достигна". Приканвайки консултанта, защото някой му е посъветвал или защото има чувство за "неправилно функциониране", той все още не очаква нищо от консултанта или най-вероятно очаква, че "аутсайдерът" (а именно, аутсайдер, а не професионален!) неговата оценка на състоянието на бизнеса - и той не е готов да чуе друга гледна точка.

Това предопределя транзакциите на консултанта - клиента през цялата работа.

През последните години броят на собствениците, които са научили рационални методи за анализ на бизнес, вземане на решения или наемане на наети професионални мениджъри, се увеличава драстично, което променя естеството на пазара на консултантски услуги. Независимо от това, забележителните характеристики все още съществуват в доста голям брой случаи.

На трето място, средният бизнес е по-склонен да затвори, използването на "сиви" схеми, често не е известно кой е истинският собственик на бизнеса. Същите явления, разбира се, съществуват в големия бизнес, но през последните години, поради необходимостта от публично предлагане, държавни изисквания и други фактори, големият бизнес трябва да стане по-отворен. Средният бизнес също е "озаряващ", но обективните фактори, които го правят отворени, са много по-малки, отколкото за големите предприятия. Ето защо - страховете от работа с консултанти поради страх от загуба на поверителност, отказ да предоставят информация на консултанти (често най-важните!) И т.н. - и отново нарастването на транзакционните разходи в комуникационния консултант-клиент.

Що се отнася до регионалните филиали, клонове и представителства на големи организации от федерален и международен мащаб, те действат като клиенти на консултантски услуги, те са ограничени от одобрения от компанията майка бюджет. Поради отдалечеността от компанията майка и понякога не твърде високата власт на ръководството на местните звена в изпълнителната власт на компанията-майка, хармонизирането на увеличението на бюджета е проблем, който далеч не е винаги решен. В същото време главните компании, които се опитват да запазят контрола върху такава "тънка" сфера като използването на консултантски услуги, ограничават разходите за консултиране в регионалните бюджети, понякога с нелепи обеми. Следователно цените на договорите на регионални консултанти с такива компании могат да бъдат десет пъти по-ниски от цените на капиталовите или чуждестранни консултанти със същите видове и обеми работа - освен ако регионалната консултантска компания "се разпадне" на нивото на компанията-майка. Напоследък това се случва по-често. Регионалните консултанти все пак понякога трябва да сключват договори с регионални отдели на големи компании въпреки много ниските цени, тъй като присъствието на такива клиенти оказва положително влияние върху имиджа на консултанта, което значително променя позицията му на местния пазар.

Въпреки това, средният бизнес не винаги разглежда опита на консултиране на големи и големи компании като конкурентно предимство на консултанта, като се има предвид, че работата за голяма фирма може да бъде извършена официално за "красив доклад на корпоративния служител, представляващ клиента на шефа", и това не означава способността на консултант Да донесе реални ползи на клиента. Всеки напълно разбира, че консултантските услуги, предоставяни от регионалните консултанти на "Газпром" или "Южен Русе", почти нямат ефект върху печалбите на тези компании, а се подобряват в отделни аспекти. В същото време средният бизнес е готов да плати за консултантски услуги само в случай на получаване на осезаеми икономически резултати. Следователно, предимствата на консултантите за големите предприятия не винаги са конкурентни предимства в сегмента на средните предприятия.

Също така, това често не е конкурентно предимство (ако не и недостатък!) За работата на консултантска компания по нареждане на властите. Сред собствениците на средни предприятия отрицателното отношение към властите е доста силно. За разлика от големия бизнес, който често създава власт в региона или града (разбира се, с голям разход, но и с голяма ефективност), средният бизнес установява контакти с властите, за сметка на значителни загуби, които не винаги се изплащат. Ето защо всички, които си сътрудничат с властите, могат да имат негативен образ в очите на бизнеса, тъй като хората, които продават длъжностни лица, не искаха да създават хартия.

В същото време регионалните и общински поръчки са, поне за някои консултантски компании, важен сегмент от пазара. Като правило властите и ръководството разпореждат разработването на различни програми за социално и икономическо развитие на териториите (всеобхватни програми, секторни в сферите на образованието, здравеопазването и др.), Но има и по-сложни работи от стратегически характер.

Динамика на регионалните пазари за консултантски услуги

В развитието на пазара на консултантски услуги в регионите през последните 20 години има три етапа.

Първият етап - от края на 80-те до първата половина на 1992 г. - периодът на прекъсване на всички десетилетия на установените принципи на управление на съветските предприятия. Увеличаването на икономическата независимост на предприятията, демократизирането на управлението (до избора на лидери, което причини значителни щети) и др. - предизвика объркване на лидерите, неспособност да се справят с нарастващите трудности. Навикът за патернализъм и невъзможността да се получат необходимите указания от директните лидери доведоха до взривоопасно увеличение на търсенето на консултантски услуги. Тези услуги, ако се окажат компетентни, основно се състоят в насърчаване на преоценката на ценностите и промяната на стереотипите за живот и управление от мениджърите и служителите. Най-важни бяха технологията на процеса на консултиране, управление на промените, преди всичко Организационно развитие. Периодът приключи поради високата инфлация и загубата на платежоспособност от предприятията в средата на 1992 г., точно когато тези услуги бяха най-необходими.

През лятото на 1992 г. в дискусия с американски и европейски консултанти на 12-ия Световен конгрес за развитие на организацията, казах на моите западни колеги: "Ние всички сме бизнес лекари, но вие сте терапевти и ние сме реаниматори". В действителност, в много случаи, нашите потенциални клиенти са фалирали, преди "патолозите" да станат нашите клиенти.

Вторият етап - от втората половина на 1992 г. до началото на XXI век. Приватизираните предприятия претърпяха криза, която често стана фатална, но те нямаха абсолютно нищо да платят за управленски консултантски услуги, така че необходимостта от тези услуги не генерираше търсене. Частният бизнес, който се е родил, не е разбрал защо консултантите са необходими, ако основното нещо в бизнеса е да мами данъчния инспектор и да преговаря с бандитите, а в случай на криза - какво може да направи консултантът, ако самият собственик не може да го разбере в бизнеса си. Докато голям бизнес се развиваше в столицата, привличайки местни и чуждестранни консултантски компании и създавайки бърз растеж на пазара на консултантски услуги, повечето консултантски компании в регионите просто изчезнаха без поръчки. Най-големите регионални клиенти (AvtoVAZ и други) също използваха услугите на капиталисти и чуждестранни консултанти. За регионалните консултантски компании - оцелелите - държавните и общинските поръчки станаха най-обещаващият пазар за този период. Разработиха са и компании, които предоставят консултантски услуги в тесни области: правни, данъчни консултации, разработване на бизнес планове - но това не е управление на консултации. Експертните методи силно отхвърлиха процеса на консултиране и развитието на организациите в регионите започна да се забравя.

Третият етап - от началото на новия век до наши дни - периодът на бавното и след това цялото ускорено нарастване на търсенето на консултантски услуги. Предприятията са придобили необходимата платежоспособност за заплащане на тези услуги, а увеличаването на професионализма на мениджърите е довело до реализирането на факта, че със собствени усилия за разработване и прилагане на стратегия за развитие, система за мотивация на персонала, рационална схема на бизнес процесите и т.н. Невъзможно е. Търсенето на експертни услуги постепенно (много бавно и само при наличие на подходящо предложение от консултантски фирми), допълнено от търсенето на консултации за процесите. Най-бързият растеж бе разкрит в сектора на ИТ консултирането, тъй като беше разбрано, че е невъзможно управлението на бизнеса през новия век без информационни технологии. Управленското консултиране все още е сериозно изостанало в развитието от ИТ, но нарастването на търсенето е очевидно и със сигурност ще генерира предложение. Днес проблемът е, че регионалните консултантски компании, които до голяма степен напуснаха пазара на предишния етап, трябва да се върнат (или да бъдат създадени отново) напълно въоръжени с днешните технологии. А в необходимом технологическом оснащении региональных консалтинговых компаний проявляются существенные особенности, рассмотренные ниже.

Начиная примерно с 2006 года, с перерывом на глобальный кризис, все большее распространение у клиентов получает проблема дефицита ресурсов для освоения быстро растущего рынка. Пытаясь угнаться за ростом рынка и не пустить конкурентов, компании привлекают все более дорогие ресурсы и теряют рентабельность. Вопреки обычным представлениям, рост рынка может стать (и порой становится) причиной убыточности компании. Это открывает для консультантов новое направление работы по комплексному повышению эффективности всех ресурсов компании, начиная от снижения материалоемкости и энергоемкости производственных технологий до оптимизации бизнес-процессов управления, логистики и пр.

Организация, методология и технологии консалтинговой деятельности — особенности региональных консалтинговых компаний

Особенности консалтинговых компаний, действующих в регионах, в отношении организации, методологии и технологий консалтинговой деятельности вытекают из особенностей рынка и сводятся к двум основным пунктам.

Во-первых, при относительно небольшой (хотя и растущей) емкости рынка консалтинговых услуг, на этом рынке может действовать лишь небольшое число консалтинговых компаний. Эти компании должны обслужить весь спектр заказов от собственно управленческих задач: разработки стратегий, реинжиниринга или оптимизации бизнес-процессов, совершенствования оргструктур, создания системы ключевых показателей эффективности, управления персоналом, качеством, проектами, запасами и пр. — до выполнения маркетинговых исследований, разработки инвестиционных проектов и т.п. Следовательно, консалтинговые компании должны быть универсальными по профилю и при этом существовать в условиях достаточно ограниченного рынка и низких (по сравнению со столичными) цен на консалтинговые услуги. Это исключает содержание постоянного штата консультантов и заставляет компании иметь постоянный, «прирученный» состав временных работников очень высокой квалификации, привлекаемых по необходимости, т.е. в случае появления соответствующего их профилю заказа.

Постоянный штат формируется в тех компаниях, которые работают на уже стабилизировавшихся рынках и сегментах рынка. Таковыми сегодня являются IT-консалтинговые компании, численность которых в ряде случаев приближается к численности столичных компаний.

Сказанное определяет принципиальные отличия региональных консалтинговых компаний от столичных в отношении структуры, внутренних бизнес-процессов, управления персоналом и, конечно, численности штатов.

Во-вторых, основные клиенты столичных консалтинговых фирм — компании крупного бизнеса — имеют так называемую бюрократическую организационную культуру, основанную на максимально возможной формализации бизнес-процессов и управления ими. Отсюда требования стандартов качества (от CMM до ISO 9000:2000) в отношении формализации, критерии «зрелости» организации и другие обычные для бюрократической организационной культуры требования, отсюда же — необходимость внедрения информационных технологий управления. Поэтому крупные компании привлекают консультантов для налаживания и автоматизации бизнес-процессов, организации на более высоком уровне управленческого учета и т.п. Для среднего бизнеса многое из того, что требуется крупной компании, может быть просто вредно. Относительно небольшую фирму излишняя формализация может просто погубить.

Средний бизнес — основной клиент региональных консалтинговых компаний — обнаруживает широкий спектр различных типов организационной культуры: клановую, адхократическую, ориентированную на власть, на результат (а не на процедуру, как бюрократическая культура) и др. При этом детальная формализация бизнес-процессов и управления ими является не только невозможной, но и вредной с точки зрения оптимизации деятельности компании.

Для компании среднего бизнеса консультант должен заложить новое видение бизнеса и стратегии его развития собственниками, менеджментом, а в некоторых случаях и другими работниками, построить заново или усовершенствовать организационные принципы функционирования и развития бизнеса, эффективную систе му мотивации персонала.

С нашей точки зрения, универсальным является институциональный подход к деятельности компании — клиента, критерием оптимальности для которого служит минимум транзакционных издержек во всех аспектах деятельности компании, а в неформальном выражении — гармония всех сторон ее деятельности.

Использование этого критерия требует индивидуального подхода к консультированию каждой компании — замену технологий консультирования на владение методологией создания средств и методов консалтинга применительно к каждому конкретному клиенту.

Те компании, которые овладели этим инструментарием, достигают наивысшего класса работы.

Консалтинговые компании, владеющие этим, но выбравшие для себя область узкой специализации, не могут существовать в условиях относительно узкого регионального рынка, но имеют достаточный потенциал для выхода на федеральный рынок и конкуренции со столичными компаниями, обладающими неизмеримо большими активами, но связанными принятыми технологиями — жесткими правилами выполнения консалтинговых процедур и процессов.

Следует отметить, что консалтинг как бизнес много теряет от замены технологического подхода к консультированию на методологический. Технологический подход легко тиражируется путем обучения персонала консалтинговых компаний, он позволяет осуществлять необходимые процедуры в условиях «поточного производства», автоматизировать их с применением специальных IT. Методологический подход требует особого отбора талантливых сотрудников, длительной инкультурации их в методологической среде, развития способностей отказа от стереотипов и творчества в методической области. «Единичное производство» консалтинговых проектов затратно в отношении всех видов ресурсов. Поэтому прибыльность консалтинга как бизнеса в этих условиях значительно ниже, чем в условиях массового технологизированного консалтинга.

Перспективы развития: стратегические вызовы и стратегические альтернативы

В ближайшее десятилетие развитие консалтинга в регионах будет определяться важнейшими событиями (стратегическими вызовами), имеющими средне- и долгосрочный временной лаг наступления последствий; каждое из таких событий может вызвать различные изменения состояния консалтинга (стратегические альтернативы). Некоторые (далеко не все) из предсказуемых стратегических вызовов и их альтернативные последствия описаны ниже. Часть описанных вызовов имеет очевидные, безальтернативные последствия.

1. Вызов: Экспансия столичного капитала в регионы и вытеснение местного бизнеса столичным и зарубежным — замещение местного среднего бизнеса дочерними компаниями и филиалами крупных фирм с характерными для них требованиями к консалтингу.

Альтернативы: Либо «пришельцы» приведут с собой московский и зарубежный консалтинг, тем самым рынок для местных консалтинговых компаний сожмется до минимума, либо местные компании покажут свою конкурентоспособность в узких областях бизнеса, захваченных «пришельцами», и это даст им новый шанс для выхода на федеральный рынок консалтинга. В любом случае, местному консалтингу предстоит ужесточение конкуренции со стороны столичных и зарубежных консалтинговых компаний, в результате которой их число существенно сократится.

2. Вызов: Вступление России в ВТО.

Альтернативы: Активизация деятельности местных консалтинговых компаний в области создания и сертификации систем менеджмента качества при условии готовности к этому самих консалтинговых компаний либо интенсификация экспансии в регионы столичных и зарубежных консалтинговых компаний и сжатие рынка местных компаний.

3. Вызов: Рост инновационного бизнеса, стимулируемый созданием многочисленных венчурных фондов поддержки инноваций.

Альтернативы: Появление региональных компаний, специализирующихся на комплексном консалтинге в области технологического менеджмента, либо ограничение участия местных консультантов разработкой инвестиционных проектов; в любом случае — рост рынка консалтинговых услуг.

4. Вызов: Научно-технические и технологические достижения в области разработки и использования информационных технологий.

Безальтернативно — рост рынка IT-консалтинга, сокращение числа и доходов компаний, разрабатывающих и внедряющих «самоделки» в области IT, рост консалтинговых компаний, способных осуществлять адаптацию и внедрение информационных систем (в регионах, где есть собственная научно-техническая база для развития IT-консалтинга), усил ение экспансии столичных IT-компаний.

5. Вызов: Спад рождаемости, вызывающий долгосрочные негативные последствия для кадрового потенциала территорий.

Безальтернативно — расширение рынка консалтинговых услуг по повышению эффективности использования наличного кадрового потенциала компаний, повышению привлекательности компаний на рынке труда, развитию head hunting.

Перечень приведенных стратегических вызовов отнюдь не претендует на полноту. В него могут быть добавлены вызовы, касающиеся сфер public > Однако средний бизнес в регионах, частично сдав позиции крупному бизнесу федерального и международного масштаба, не исчезнет. Поэтому для местных консалтинговых компаний, владеющих методологическим подходом к консалтингу, более адекватным особенностям среднего бизнеса, останется достаточный объем работ. Для столичных и зарубежных консалтинговых компаний, осуществляющих экспансию в регионы, перспективным вариантом становится не вытеснение с рынка местных компаний, а присоединение их, образование на их базе совместных предприятий или заключение союзов. Различие масштабов активов не должно смущать столичные компании, и переоценивать собственные компетенции для работы в регионах им тоже не следует.

Для местных консалтинговых компаний, соответственно, возникнет альтернатива: принимать ли вызов столичных конкурентов, предложить (или принять) союз или сдать позиции, согласившись на превращение в их подразделения. Можно предположить, что разные компании выберут разные альтернативы.