Библиотека за управление

Кой ще помогне на собственика да разбере бизнеса си?

VP Savchuk, директор на Центъра за следприватизационна подкрепа на предприятията в Днепропетровск, професор по програма МВА на Международния бизнес институт
vps@a-teleport.com

В модерната концепция основната цел на бизнеса е да се увеличи богатството на собственика. Тази цел сега е еднакво възприемана като собственик, който е номер 1 в бизнеса, и управление, което неизбежно се съгласява, защото в противен случай просто ще бъде заменено. Но собственикът често не може да управлява всички "своята икономика", само защото може да бъде много голям или разнообразен и е невъзможно всичко да се следва веднага. Тъй като целта на собственика и управлението е една и съща, собственикът трябва да се довери на управлението, т.е. Системата за управление на предприятието трябва да бъде изградена на доверие. Очевидната истина обаче е, че системата за доверие се основава на система за проверка. Дори по-рано в старите времена хората казаха: "вярвайте, но проверете". Собственикът не може да се довери на управлението безусловно. Това доверие е изпълнено със загуба на бизнес резултати, когато ръководството започва да играе със собствените си правила, забравяйки кой отговаря за бизнеса. Кой ще помогне на собственика да намери "слабата връзка" в бизнеса си?

Точно както потенциалният инвеститор или кредитор не се доверява на формално предоставените данни за предприятието и му възлага одит, поръчвайки го от големите четири и плащайки големи пари, собственикът, т.е. Вече притежаван инвеститор, също трябва да може да "одитира". Но е необходимо да се вникне в същността на бизнеса по-задълбочено, да се проверяват не само външните финансови потоци, но основно икономиката на бизнеса. По икономика имаме предвид комплексен комплекс, който включва поведението на компанията на пазара, вътрешните процеси на предприятието, нивото на разходите и управлението на оборотния капитал и т.н. Кой може да направи това? Одиторските фирми обикновено нямат достатъчен професионален потенциал за това. Можете да поръчате такъв одит на консултантска фирма, специализирана в областта на финансите. Но консултантската фирма ще провери, ще направи заключенията си и ще си тръгне. Процесът на мониторинг на ефективността на бизнеса трябва да бъде непрекъснат. Особено в случаите, когато бизнесът е много популярен и е холдингово дружество, може би дори законно нерегистрирано.

Основната цел на този член е да оправдае необходимостта от създаване на вътрешни одитори, чиято основна цел е да се осигури прозрачност на стопанската икономика за нейния собственик. Веднага ще подчертаем, че при вътрешния одит тук и по-нататък се разбира комплексът от диагностични процедури, насочени към разкриване от една страна на слаби страни на бизнеса, а с други - установяване на начини за тяхното премахване. В този термин и двете думи са еднакво важни: "одит" - защото се нуждаете от задълбочен одит (одит) на бизнеса - "вътрешен" - защото одитът се извършва от собствените ресурси на собственика, за които той вярва. Акцентът е върху общите разпоредби относно вътрешния одит и върху система от технологии, която може да се превърне в инструментариум на одитора.

Основни разпоредби на вътрешния одит

Да формулираме основните разпоредби на Института за вътрешни одитори. Изглежда, че трябва да има поне три такива разпоредби.

Регламент 1. Вътрешният одит на предприятието трябва да бъде сложен. На първо място, разделяме целия обхват на анализа на дейността на ръководството на предприятието в два модула. Първият модул включва текущото състояние на бизнес процесите, на които се основава управлението на предприятието. Вътрешният одитор или одиторският екип трябва да анализират състоянието на процесите, както са, или, както е обичайно в технологията BPR (реинженеринг на бизнес процеси), да съставят описание на процесите "Както е". Въз основа на това описание одиторът демонстрира пред собственика слабостите на процеса на управление на предприятието.

Вторият модул включва набор от процедури за проверка на бизнес ефективността. Тук одиторът трябва да докаже на собственика колко ефективно е управлението в съответствие със съществуващите бизнес процеси. С други думи, колко умели и надеждни са онези ръце, в които собственикът е прехвърлил парите си, като ги материализира в съответните активи. Традиционно бизнес анализаторите могат да анализират финансовите показатели. По принцип собственикът се интересува от финансови резултати. Обикновено той иска да знае колко цента от печалбата генерира един долар инвестиция. Тези показатели очевидно не са достатъчни. Те показват само крайния резултат, но не дават отговор на легитимния въпрос, как бизнесът "стигне до такъв живот". Изглежда, че бизнес експертизата първо трябва да оцени маркетинговия компонент на бизнеса, усъвършенстването на оперативните и иновационни процеси, способността му да расте и обучава, а след това да оцени и анализира бизнес процесите по пътя. Само такава оценка може да се счита за наистина сложна.

Правило 2. Вътрешният одит на предприятието трябва да има конструктивен характер. Ако традиционният финансов одит е формален и отделен, тогава вътрешният одит трябва да преследва целта за подобряване на дейността на предприятието. Важно е да се осигури конструктивността на вътрешния одит, което е следствие от факта, че вътрешният одитор също е член на екипа на собственика. И ако мениджмънтът непрекъснато играе на терена, като донесе доход на собственика, групата вътрешни одитори наблюдава тази игра, подтиквайки собственика, кога и кого да замени в отбора и по принцип как да подобри играта. Ако говорим за това по-сериозно, заключенията на вътрешния одитор трябва винаги да приключват с препоръки, насочени към подобряване на бизнес резултатите.

Правило 3. Вътрешният одит на предприятието трябва да бъде независим. Ако в предишната ситуация отбелязахме работата в екип на вътрешния одитор, сега е необходимо да се ограничи степента на изпълнение на тази команда. Вътрешният одитор трябва да бъде независим от ръководството на предприятието, само в този случай от неговата дейност ще бъде добре за собственика. В противен случай управлението и вътрешният одит просто ще се съгласят и резултатите от проверката няма да бъдат независими. Собственикът на това очевидно не е удовлетворен, тъй като най-вече се страхува от измама, а не само във вулгарния смисъл на кражба на парите си, но и в по-сложно разбиране. На теория собственикът трябва най-много да се страхува от факта, че бизнесът ще загуби своята ефективност и в резултат на това собственикът ще загуби всичките си пари, инвестирани в бизнеса. Това е най-опасният бизнес и основната задача на вътрешния одит е именно да сигнализира за тази опасност и да предотврати съвместното й развитие.

Основни технологии на вътрешно слушане

Изглежда, че методологическите инструменти на вътрешния одит трябва да следват йерархията на ценностите на собственика. Основната цел на собственика е да увеличи собственото си богатство . Тази цел е най-в съответствие с критерия за добавена стойност EVA (Икономическа добавена стойност) [1]. Същността на този критерий е изключително проста. Нека сравним цената на капитала, използван в бизнеса, с възвръщаемостта (печалбата) от използването на този капитал. Първият обикновено се нарича среднопретеглена цена на капитала, обозначена с WACC (претеглена средна цена на капитала) и се изчислява по формулата:

Където w означава делът на капиталовия компонент и c е неговата цена (понякога казват, цената) или възвръщаемостта на инвеститора. Делът на всеки компонент се изчислява като съотношение на средната стойност на капиталовия компонент за годината към средната стойност на общия капитал за годината.

Изчисляването на този показател може да бъде представено, както следва

Капиталов компонент

XX година

XY година

Капиталов капитал

Доходност от дивиденти

6,02%

3,87%

Капитализиран доход

11,66%

12,30%

Общ добив

17,68%

16.17%

Дял на собствения капитал

70,70%

75,30%

облигации

Ефективен лихвен процент

9,80%

9,80%

Дял на облигациите

17,53%

15,50%

Дългосрочен банков заем

Ефективен лихвен процент

11,20%

13,40%

Дял на дългосрочния кредит

11,77%

9,20%

Общ капитал

Капиталови разходи

15,53%

14,93%

Дял на

100,00%

100,00%

Възвръщаемостта на използвания капитал ( ROCE ) се изчислява като съотношение на нетната печалба към средната за годината стойност на капитала, участващ в бизнеса.

Ако рентабилността на използвания капитал през XX век беше 24,5%, а през XY-тата година тя вече беше оценена на ниво от 23,9%, ситуацията практически не се промени. Това е добро или лошо, само собственикът знае. Ако неговите амбиции (в добър рационален смисъл) станат по-агресивни, то очевидно не му отговаря.

Ясно е, че може да се твърди, че разликата ( ROCE - WACC ) трябва да бъде положителна и колкото е възможно по-голяма. Ако тази разлика се умножи по размера на капитала, участващ в бизнеса, получавате индикатор, наречен EVA , или добавената икономическа стойност на капитала:

,

Този показател, на първо място, трябва да е от интерес за собственика, като показател, отразяващ увеличението на богатството му. Ако EVA расте от година на година, собственикът е удовлетворен, че богатството му се умножава. Ако темпът на растеж на EVA започне да пада, това би трябвало да предизвиква загриженост за собственика (лесно или силно, в зависимост от неговия характер). Ако EVA стане отрицателен, тогава е необходимо, на фигурално казано, да викаме "охрана" и спешно да потърсим начини за подобряване на ситуацията.

За да се предвиди подобна ситуация и да се предотврати настъпването й, е необходимо да се направи по-задълбочено проучване на бизнеса. Това най-добре се прави от сегменти. Много балансиран сегмент от индикаторите за дейността на BSC (Balanced Scorecards) предлага много удобно сегментиране на критериите за активност [2]. Трябва да се подчертае, че BSC се позиционира от неговите автори като средство за управление на бизнеса, което се основава на стратегията на неговите собственици или висшето ръководство. Желанието да се осигури всеобхватен вътрешен одит на бизнеса прави едно прибягване до някакъв инструмент за системен анализ, който е BSC. Според официалното представяне на BSC бизнес експертът се осъществява в четири сегмента:

  • Потребителската тенденция, която включва набор от пазарни показатели,
  • Посоката на вътрешните процеси на предприятието,
  • Обучение и растеж,
  • Финансови показатели.

Основните области на бизнес експертизата в първата посока включват показатели:

  • Удовлетвореността на клиентите
  • Запазване на клиентите,
  • Придобиването на нов клиент,
  • Рентабилност на клиента,
  • Обем на пазара и
  • Пазарен дял в целевия сегмент.

В процеса на изследване на втората посока се анализира ефективността на следните основни бизнес процеси:

  • Процесът на иновации,
  • Разработване на продукти,
  • Оперативен процес,
  • производство,
  • продажби,
  • Следпродажбено обслужване.

Първите два процеса определят дългата вълна на създаване и увеличаване на стойността на бизнеса, а останалите формират кратка вълна от създаване на стойност за фирмата. Собственикът е наясно, че в съвременните условия не е достатъчно да се изисква управление от управлението на безупречното изпълнение на неговите "линейни" функции. Управлението не е в състояние да осъди нововъведенията, точно както ръководството прави настоящите оперативни грешки. Въз основа на текущите данни вътрешният одитор трябва да идентифицира способността на ръководството да прави нововъведения. Разбира се, степента на оперативно съвършенство на текущите операции също трябва да бъде оценена.

Основните фокуси на третата част на балансираната таблица с резултати са:

    хора

    • Техните способности,
    • Обучение и умения,
    • мотивация;

    Информационни системи

    • Възможност за предоставяне на критична информация,
    • Работете в реално време;

    Организационни процедури

    • Взаимодействието между участниците в процеса,
    • Система за вземане на решения.

Ако предишните тенденции нямат недвусмислена представа за показатели, които обективно биха могли да представляват основен фокус на вниманието, във финансовия блок проблемът е точно в друг: напоследък има много финансови показатели. Важно е да не се пренебрегваме с изчисляването на финансовите съотношения, а да избираме само най-важните и информативни за анализ. Изглежда, че финансовото ръководство може да бъде представено под формата на следните групи:

  • Динамиката на доходите и структурата му,
  • Нивата на разходите и показателите за рентабилност,
  • Управление на оборотния капитал и паричните потоци,
  • Използване на активите и ефективността на инвестициите.

Ако предприятието вече има балансирана система от показатели, вътрешният одитор трябва да провери правилността на оценката на съответните показатели, да направи адекватно тълкуване и да "докладва" на собственика за успехите и пропуските в бизнеса. В противен случай вътрешният одитор трябва да разработи система от индикатори за всяка посока на БКС и да създаде процедура за тяхната оценка. Важно е да се подчертае, че преди да започне да формулира показатели, той трябва да изясни основните предпочитания на собственика. Най-рационалното нещо, което трябва да направите, е да поканите вътрешния одитор да разработи проекта BSC и да го предаде на собственика, а след това чрез последователни повторения на комуникация със собственика, да създаде окончателната версия.

Финансови показатели за вътрешен одит

Без значение колко сме уверени в важността на балансираната система за оценка на бизнеса, собственикът винаги ще се интересува от финансовите показатели, тъй като те са най-близо до основната му цел - да увеличи собственото си богатство. Следователно ще разгледаме по-подробно структурата и характеристиките на финансовия блок. На първо място, подчертаваме, че вътрешният одитор ще покаже на собственика само върха на айсберга на финансовите характеристики, той самият трябва да "се гмурка" много по-дълбоко.

На първо място, е необходимо "разбиране" на разходите на предприятието : да се провери правилността на изчисляването на стандартите за преките разходи и правилността на разделянето на всички други (режийни) разходи на променливи и константи. След това е необходимо да се проверят принципите, на които се основава локализирането на фиксираните режийни разходи по вид продукт. Ако предприятието разполага с ефективна система за управление на счетоводството, тогава тази работа не трябва да създава големи трудности. В противен случай ще е необходимо да наложи финансовото управление на предприятието да работи усилено и да събере необходимата информация за това. Важно е да не се "прекаляваме твърде далеч" в детайли, а да увеличим максимално агрегацията на разходите по групи. Компромисът между простотата и информираността ще бъде основното в процеса на тази работа.

Ето един фрагмент от такъв анализ, като се имат предвид два начина за проучване на сравнителната рентабилност на продуктовото портфолио [3]. Вътрешният одитор не е започнал да локализира постоянните режийни разходи по видове производство и е изчислил само приходите (маржинальных), приложени върху продукти, и е получил следната таблица.

приход

променлив
Най

разходи

вложен
Ню Йорк

Доход 1

вложен
Ню Йорк

Доход (%)

стоящ

разходи

точка

bezuby-
точност

наличност

безопасност
Nost (%)

рентабилност
Процент (%)

Продукт 1

234

149

85

36,32%

Продукт 2

678

529

149

21,98%

Продукт 3

1238

1205

33

2,67%

смес

2150

1883

267

12,42%

234

1884

12,36%

1,53%

Какви заключения могат да се направят от тази таблица. На първо място, е ясно, че общата рентабилност на портфейла е много малка и това е малко вероятно да отговаря на собственика. Каква беше причината за тази ситуация? Сравнявайки продуктите, на първо място отбелязваме перспективите на продукти 1 и 2 от гледна точка на нарастващата печалба с увеличаване на обема на продажбите. В действителност, с ръст на приходите от продажбата на първия продукт на 1000 UAH. Оперативната печалба се увеличава с 363.2 UAH. В същото време, за третия продукт, подобно увеличение на приходите води до увеличение на оперативната печалба с 26,7 UAH. Трябва да се отбележи, че в сегашната структура на продуктовото портфолио съществува ясна отклонение към продукта 3. Това е причината за ниската оперативна рентабилност на цялото продуктово портфолио - 1,53%. Очевидно трябва да се препоръчат следните действия на ръководството на компанията:

  • За да се увеличи активността по отношение на популяризирането на продуктите 1 и 2 на пазара,
  • Анализирайте състава и структурата на променливите разходи на продукта 3 по отношение на възможните начини за тяхното намаляване,
  • Сравнете цената на продукта 3 с цените на конкурентите (ако продуктите на конкурентите са със същото качество) - възможно е цената да се увеличи.

Ако вътрешният одитор е установил времето и данните и е успял да локализира фиксираните режийни разходи, тогава за окончателен резултат той ще получи по-подробна таблица с данни.

приход

променлив
Най

разходи

вложен
Ню Йорк

печалба

вложен
Ню Йорк

Доход (%)

стоящ

разходи

точка

bezuby-
точност

наличност

безопасност
Nost (%)

рентабилност
Процент (%)

Продукт 1

234

149

85

36,32%

65

179

23,53%

8,55%

Продукт 2

678

529

149

21,98%

104

473

30,20%

6,64%

Продукт 3

1238

1205

33

2,67%

65

2438

-96,97%

-2.58%

смес

2150

1883

267

12,42%

234

1884

12,36%

1,53%

Тези резултати несъмнено са по-информативни. Тук виждаме със собствени очи, че третият продукт се продава значително под равновесие, докато първият и вторият продукт имат достатъчно високи резерви за безопасност. Тем не менее, вряд ли можно конкретизировать те рекомендации, которые уже были сделаны на основании результатов анализа безубыточности в рамках первого подхода.

Следующим (после анализа издержек) этапом экспертизы является анализ эффективности управления оборотными средствами предприятия и его способностью генерировать положительные денежные потоки от операционной деятельности. Говоря языком математики, «прибыль является только необходимым, но не достаточным условием положительных денежных потоков». Здесь наиболее информативными являются показатели оборачиваемости товарных запасов, дебиторской задолженности и кредиторской задолженности. Эти показатели собираются вместе в показателе длительности финансового цикла. Под финансовым циклом принято понимать период, который начинается с момента оплаты поставщикам за материалы (погашения кредиторской задолженности) и заканчивается в момент получения денег от покупателей за отгруженную продукцию (погашение дебиторской задолженности). Среднее значение длительности финансового цикла рассчитывается как сумму периода оборота (погашения) дебиторской задолженности и товарно-материальных запасов за вычетом периода оборота (выплаты) кредиторской задолженности. По сути данного финансового показателя получается, что, чем выше значение финансового цикла, тем выше потребность предприятия в денежных средствах для приобретения производящих оборотных средств.

Пусть, к примеру, внутренний аудитор произвел следующий расчет средней длительности финансового цикла:

индикатор

XX год

XY год

Период погашения дебиторской задолженности

62.1

83.6

Период оборота запасов

11.3

16.9

Период выплаты кредиторской задолженности

96.1

67

Длительность финансового цикла

22.7

33.5

Приведенные в таблице данные позволяют сделать достаточно интересные выводы. В XX году длительность финансового цикла компании была отрицательной. Это явилось следствием чрезвычайно низкого значения ТМС на начало XX года с одной стороны и достаточно высокого значения кредиторской задолженности, с другой. Используя логическую интерпретацию финансового цикла можно придти к выводу, что предприятие в ХХ году в среднем получало от клиентов деньги раньше, чем расплачивалась с кредиторами. В XY году ситуация драматически ухудшилась. Длительность финансового цикла стала существенно положительной. Это явилось следствием значительного снижения величины кредиторской задолженности на конец года параллельно с ростом дебиторской задолженности, что, разумеется, привело к “вымыванию” денег из предприятия – предприятие стало ощущать потребность в привлечении дополнительных денежных средств для финансирования оборотных средств.

Приведенный выше подход принципиально привлекателен для собственника, который стремится сохранить и увеличить свой капитал. Единственная его сложность будет состоять в том, чтобы найти или подготовить внутреннего аудитора, который как минимум должен удовлетворять двум свойствам: 1) владеть приведенными выше технологиями, 2) быть доверенным лицом для собственника.

литература

  1. Ван Хорн Д. К., Вахович Д.М. Основы финансового менеджмента, М.: Издательский дом "Вильямс", 2001.
  2. Каплан Р.С., Нортон Д.П. Сбалансированная система показателей. М.: "Олимп-Бизнес", 2003.
  3. Савчук В.П. Управление финансами предприятия. БИНОМ. Лаборатория Знаний, 2003.

Сноски

1 Вложенный доход – это разность между выручкой и переменными издержками