Библиотека за управление

ИТ планиране, базирано на методологията на Balanced Scorecard

Мария Каменова Генерален директор
Антон Шматюлюк Директор, отдел "Разработка на продукти и услуги"
АД "Логика на бизнеса" http://www.blogic.ru

Вероятно няма смисъл да се каже, че настоящите световни тенденции в развитието на информационните технологии радикално променят ролята си в развитието на бизнеса на фирмите. Отделите за информационни технологии се преместват от ролята на задълбочена подкрепа до статута на партньорите, способни да предоставят качествено нови възможности за правене на бизнес и реализиране на конкурентни предимства на пазара. И това означава, че:

  • Първо, планирането на развитието на ИТ в компанията трябва да бъде тясно свързано с плановете за развитие на компанията;
  • На второ място, подходите за оценка на ефективността на функционирането на ИТ отделите се променят радикално.

На страниците на много уважавани публикации (например немският седмичник COMPUTERWOCHE) се обсъжда сериозно въпросът за промяна не само на статута на CIO, но и на заглавието на длъжността: CIO (Chief Information Officer) постепенно ще бъде трансформиран в CPO (Chief Process Officer), т.е. Директор на информационните технологии в близко бъдеще ще бъде наречен директор на бизнес процесите. Това предположение се основава на нарастващата стратегическа роля на информационните технологии, на факта, че информационната инфраструктура и нейният контекст на фирмите трябва непрекъснато да следват структурата на бизнес процесите на компанията и тяхното семантично съдържание. Това също така подчертава стратегическото ниво на позицията на директора на ИТ - това е човекът, който трябва да разбира по-добре бизнес процесите на компанията от всички останали и да притежава общи методи за управление и контрол.

Съществуващите подходи за оценка на ефективността и значението на информационните технологии са свързани главно с характеристиките на отделните функционални компоненти (ефективността на мрежовото оборудване, ефективността на разработването и внедряването на системите и т.н.). Тази гледна точка обаче има редица значителни недостатъци:

  • липса на ясен фокус върху нуждите на клиентите;
  • липсата на консенсус по отношение на понятието "ниво на обслужване";
  • Невъзможността да се даде приоритет на ИТ проекти, насочени към развитието на информационните технологии.

Тази ситуация причинява основния проблем - липсата на взаимно разбирателство между бизнеса и информационните технологии, когато няма ясни критерии за оценка на приноса на ИТ за развитие и се разраства недоволството от работата на ИТ отдела.

Единственият изход е да има подходи, които да осигурят единно разбиране за ролята на ИТ в развитието на бизнеса, да планират неговото развитие и да осигурят контрол върху постигането на поставените цели.

С други думи, се нуждаем от балансирана система от показатели, която да оценява качественото ниво на функциониране на ИТ отдела от гледна точка на клиентите му (например бизнес отдели или директно клиенти на компанията).

Следва да се осигурят следните основни изисквания:

  • комуникация с стратегията за развитие на компанията;
  • наличие на оперативни "водещи" показатели, които осигуряват текущ мониторинг и контрол;
  • трябва да се наблегне на значението на процесите и персонала за развитие на иновациите и технологиите.

Този подход бе световно известната методология "Балансирана оценка" (BSC), която представлява правилата за балансиране на целите и показателите за ефективност на компанията.

Традиционният БСС приема формирането на така наречените стратегически карти, които представляват групиране на цели и показатели в четири категории (перспективи):

  • Финанси (цели на финансовото развитие и изпълнение на компанията - оборот, печалба, рентабилност и т.н.);
  • клиенти и пазари (цели за присъствие на пазара и показатели за качество на обслужването на клиентите - развитие на пазари и територии за продажби, време за доставка, "перфектна поръчка" и т.н.);
  • процеси (изисквания за ефективност на процесите - цена, време, брой грешки, рискност и т.н.);
  • развитие (целта за намиране на нови технологии и подобряване на уменията на персонала).

Съществуват така наречените причинно-следствени ефекти на индикаторите един върху друг. В най-обща форма логиката е така: колкото по-добро имаме с квалификацията на персонала и технологиите, толкова по-лесно е да поддържаме ефективността на бизнес процесите, което от своя страна благоприятства качественото обслужване на клиентите и прилагането на конкурентни предимства, а последното води до планирани финансови показатели.

По този начин за една компания като цяло финансовите показатели са крайната цел на функционирането, докато други перспективи определят потенциала на компанията за бъдещи периоди.

По същия начин, ключови оперативни фактори могат да бъдат идентифицирани директно за ИТ отдела на компанията, т.е. определя перспективите за развитието на информационните технологии в компанията. Трябва да се разбере, че е трудно да се определи основният резултат под формата на финансови показатели, защото влиянието на информационните технологии върху финансовото представяне на компанията е най-добре индиректно. Финансовите показатели (ИТ разходи) следва да се разглеждат като такси за вноски в ИТ за развитието на бизнеса.

Перспективата на клиента за ИТ е отражение на формите на взаимодействие с основната дейност на компанията, която трябва да бъде подкрепена от вътрешната ефективност на ИТ отдела. По този начин стратегията за разработване на ИТ технологии, основаваща се на методите на Балансираната оценка, е формулирана под формата на взаимосвързан набор от цели и индикатори, групирани според следните перспективи:

  • мисия (основната цел и начини за развитие на ИТ в компанията);
  • клиенти (цели за подпомагане на основната дейност на фирмата);
  • процеси (показатели за ефективността на процедурите за развитие и прилагане);
  • технология (оценка на валидността и ефективността на използваните технологии);
  • (показатели за ефективността на вътрешните процедури на ИТ отдела).

Предложените перспективи трябва да бъдат отправна точка при разработването на стратегически карти, но не и догма. В зависимост от ситуацията и визията на управлението, състава на перспективите може да се промени. Задължително условие за въвеждането на промените трябва да бъде запазването на логиката на взаимното влияние на перспективите един върху друг.

Идеята зад подхода на БКС е съвсем проста. По същия начин предложените групи показатели за оценка на ефективността на функционирането на ИТ отделите не са твърде необичайни. Не трябва обаче да надценяваме простотата на подхода. Практиката показва, че след реализирането на идеята за Balanced Scorecard идва еуфорията на простотата на формирането на стратегическите карти. Има два възможни сценария за неадекватна употреба на технологията:

  • Създава се голям набор от показатели, отразяващи определени аспекти на дейностите на ИТ отдела, но не са свързани помежду си или дори с стратегията за развитие на компанията като цяло;
  • или стратегически карти, които съдържат твърде много причинно-следствени взаимоотношения между целите и показателите.

И двете крайности намаляват целта "не" на БКС. В първия случай може да има несъответствия в посоката на развитие. Вторият усложнява използването на стратегически карти (сложност и двусмислие). И двете възможности водят до невъзможността да се даде приоритет на развитието на информационните технологии.

Безусловно изискване е ясната връзка между стратегията за развитие на ИТ и целите на компанията. Това е технологията BSC, която дава възможност да се осигури такава кореспонденция на официално ниво. С други думи, БКС за ИТ отдела има известна пристрастност към стратегическата карта за развитие на компанията като цяло. В същото време, вътрешната логика на влиянието на перспективите един върху друг, разбира се, остава.

Достатъчно е да се задълбочат проблемите на развитието на информационните технологии и да се влезе в оперативното ниво на управление на процесите и хората, тъй като една от основните цели на балансираната таблица с резултати е превръщането на стратегията в тактика. Значението на тази стъпка е да се създаде мотивационна система за персонала на ИТ отдела за избрани показатели за развитие на информационните технологии. С други думи, оценката на качеството на работата на всеки служител ще се извърши въз основа на постигането на определени цели от формулираната ИТ стратегия.

По този начин една балансирана система от показатели може сериозно да промени културата както на самия ИТ отдел, така и на взаимодействието му с останалата част от компанията. Такава кампания прави възможно развитието на информационните технологии да се превърне в по-съзнателен процес, пряко свързан с нуждите на основния бизнес. Става все по-ясна ролята на информационните технологии за подобряване на пазарната позиция на компанията и за увеличаване на нейните финансови резултати.