Библиотека за управление

Как работят с информацията във вашата компания?

Доналд А. Марчанд Фрагменти от книгата " Майсторство: Управление "

  • Мениджърът е отговорен да гарантира, че компанията използва информацията в съответствие със стратегията си.

    Въпросът, повдигнат в заглавието, може да изглежда странно, но работата с информация (информационната култура) е един от най-важните компоненти на опитите на компанията да управлява промените. Можем да говорим за ценности, нагласи и поведение, които засягат процесите на разбиране, събиране, организация, обработка, разпространение и използване на информация. Има три основни причини, поради които мениджърът днес трябва да се грижи за информационната култура на компанията си. Първо, тя вече не е част от цялостната организационна култура на компанията. Все повече компании разбират необходимостта от трансформации, ориентирани към техните индустрии и пазари. За да повлияете на бъдещето, трябва да си представите какво ще изглежда, за което от своя страна трябва да работите с разнообразна бизнес, пазарна, политическа, технологична и социална информация.

    На второ място, информационните технологии дават възможност за създаване на компютърни мрежи в компании, които помагат на комуникацията между мениджърите, но е важно да знаем как хората използват тази информация. Само по себе си създаването на такава мрежа с всичките й работни станции и мултимедийни възможности не гарантира, че информацията ще бъде използвана по-интелигентно и по-ефективно.

    Трето, за различните функционални услуги, разделения и работни групи информационната култура е различна, което означава различни подходи към процесите на осведоменост, събиране, организация, обработка, разпространение и използване на информация. Ето защо много мениджъри ще се съгласят, че информационната култура е важна за стратегията и прилагането на промяната, но няма никаква сигурност по въпроса как да се повлияе върху използването на информацията.

    Метафоричният образ на корпорацията и имплицитните предположения за информационната култура

    Метафоричното описание на корпорацията често включва имплицитни предположения за това коя информационна култура е приемлива. Насърчавайки използването на метафори, мениджърите мълчаливо казват на персонала как да прилагат информацията и как - не.

    Днес компанията активно използва четири метафори. Най-често това е образът на армията. Мениджърите често говорят за компанията като военна единица, която може да успее в случай на повишаване на нивото на командване, контрол, комуникация и разузнаване за действията на конкурентите. Вариант на този език е приравняването на ръководителя на компанията към защитник на американския футбол (kvoterbek), който координира действията на отбора на терена. Понякога, след Питър Дракър, компанията е представена като оркестър, в който диригентът контролира действията на музикантите. И трите изображения подчертават ролята на централизация и контрол.

    Друго популярно изображение е корпорация като машина. Тук поведението, насочено към елиминиране на проблемите, се счита за приемливо. Организационните процеси често се нуждаят от прецизна настройка или ремонт. Тази метафора ражда друга - реинженеринг. С други думи, структурата на компанията, използваните методи и информационните потоци са предмет на елиминиране, опростяване, трансформация или автоматизация.

    Третата метафора е жив организъм, който реагира и се адаптира към околната среда. Тази биологична метафора описва добре поведението на група, чиито членове търсят външна и вътрешна информация, обменят я и се приспособяват към промените. Пример за това е ситуацията на компанията, която трябва да намери нов отговор на външната криза. Отличен пример за приспособяване към външни сигнали е как Shell променя отношението си към наводненията в Атлантическия океан на платформата за производство на нефт, която се експлоатира в Северно море.

    Понякога мениджърите приравняват своята компания, сервиз или работна група към извисяващ се орел, бързичка газела или ястреб. Всяка метафора насърчава хората да получават и използват информация по определен начин, когато решават дадена задача.

    Четвъртият метафоричен образ на корпорацията е мозъкът. Компанията се разглежда като невронна мрежа, която е в състояние да използва информацията и знанията гъвкаво, бързо и творчески. Такава организация очаква бъдещето и измисля нови начини за успех. Тази метафора бе избрана от мениджъри, които разглеждат компанията като "учеща организация" и вярват, че това е важно при разработването на нови продукти или пазари и при рязка промяна в условията на конкуренция. Неотдавнашен пример е опитът на Microsoft да влезе на пазара за видео продукция и да предостави информация в реално време.

    Четири информационни култури

    Днес компаниите могат да отговарят на четири вида информационна култура (Фигура 1). Всеки от тях влияе върху начина, по който се използва информацията - поведението на информацията - и отразява приоритетите на ръководството на компанията при използването на информация, за да се постигне успех или да се предотвратят неуспехи.

    Първата е функционална култура, в която информацията се използва за влияние върху другите. Тази култура е най-присъщата в строго йерархизираните компании, където информацията служи главно за управление и контрол.

    Характерна за тази култура на информационно поведение е контролът. Тук този термин се използва не в отрицателен смисъл, а просто като обозначаване на дейностите, необходими за компанията. Много бизнес процеси се използват за контрол във всички области - от счетоводство до доставка. Въпросът е дали контролът е положителна характеристика на корпоративната култура или дали тя култивира гъвкавост и подозрение.

    Швейцарско-шведската дизайнерска компания ABB е известна със своята финансова счетоводна система, която обхваща повече от 1600 световно разпръснати клона. За да управлявате такава корпорация в присъствието на сравнително малък централен административен апарат, трябва да имате точна и пълна информация за дейността на офисите. Без положително отношение към контрола, ABB би било просто неуправляем.

    В културата на взаимодействие мениджърите и специалистите имат достатъчно доверие помежду си и следователно могат да обменят информация, която е важна за подобряване на процесите и повишаване на ефективността. Необходимо е прякото предаване на информация за евентуални повреди и неуспехи, за да се елиминират проблемите и да се адаптират към промените. Вярно е, че има съвсем малко фирми, които прилагат програми за цялостно управление на качеството или управление на преструктурирането и които едновременно наказват служителите и мениджърите, които решават да говорят за недостатъци и грешки. Но има компании като Boss Corporation, където подобна информация се смята за необходимо условие за успех. Те вярват, че като предоставят такава информация на своите служби и работни групи, на потребителите и доставчиците, фирмата помага да се премахнат проблемите и да се подобри производството.

    В културата на научните изследвания мениджърите и служителите се стремят да разберат бъдещите тенденции и да намерят по-добър начин за отразяване на възможна заплаха. Тук преобладаващото информационно поведение е прогнозиране.

    Днес в много компании съществуват анклави на научноизследователската култура в услугите, свързани с обслужването на клиентите, с пазарни проучвания, технологични изследвания и разработки и събиране на информация. Но за много отрасли, като производството на полупроводници и разработването на софтуер, това не е достатъчно. Всичко в компанията - от генералния директор до по-ниските нива - трябва да бъде бдително. Андрю Гроув, главен изпълнителен директор на Intel, заяви, че "само оцеляват параноичните оцелели", защото технологичната промяна в производството на полупроводници се извършва на всеки 18 месеца, а инвестициите за създаване на ново производство са огромни - от 1,5 до 2 милиарда долара.

    И накрая, има култура на откритост . Тук служителите и мениджърите са отворени за ново разбиране за характера на кризите и радикалните промени. Тези компании умишлено изхвърлят старите подходи към бизнеса, за да се освободят от търсенето на нови перспективи и идеи, които обещават създаването на нови продукти и услуги, които биха могли да променят условията на конкуренция на пазарите и индустрията.

    Microsoft Corporation едновременно се конкурира на пазарите на онлайн информация, развлечения и продажби на видео продукти, отколкото радикално променя традиционния изглед на производителя на софтуера. Компанията не само предвижда промени или се адаптира към тях, но преосмисля самата основа на конкуренцията в различни индустрии. Много компании имат отворени културни анклави, където събират и обработват информация, разработват нови продукти и сценарии за развитие на бизнеса и търсят партньорства с потребители и доставчици. Но има само няколко компании като "Майкрософт", които превърнаха културата на откритието в неразделна част от стратегията си.

    Недостатъчно информационно поведение

    Горното сближаване на формите на информационно поведение се съпровожда от разнородни информационни дисфункции, които могат драстично да отслабят способността на компанията да реагира на промените на пазара и индустрията или да засили съпротивата срещу импулси за управление на промените.

    Много компании въвеждат общи програми за управление на качеството, за да направят непрекъснатото усъвършенстване неразделна част от стратегията си, но в същото време те остават неприятни за опитите да оповестят информация за недостатъци и неуспехи. Програмите за цялостно управление на качеството често са мъртвородени, тъй като висшите ръководители в процеса на промяна се ангажират с погрешно информационно поведение или насърчават дисфункционалното поведение на информацията.

    Както е показано на фиг. 2, съществуват четири вида дисфункционално поведение на информацията.

    В компаниите, които са прихванати за контрол , мениджърите не търсят нова информация в случай на нови проблеми, но използват предишните методи за контрол. Например, на заглушен пазар ръководителите на корпорации изискват по-подробно производство и финансово отчитане и отчитане, докато всъщност причините за спада може да са, че клиентите са избягали или продуктите са остарели или се появяват нови производители на пазара. Почти всяка голяма компания в някакъв момент развива истинска мания с контрол, която не само изяжда значителна част от времето на мениджърите, но и подобрява атмосферата на пасивност: хората започват да чакат - какво ще свърши всичко.

    Поведенческа регресия - когато се сблъскат с нови проблеми, мениджърите се обръщат към вторична информация. Типичен пример: в ситуация на внезапно намаляване на ефективността, старшият мениджър казва, че трябва да докладвате по-подробно за пътните разходи и че той лично ще провери тези отчети. Или пък се обърна към защитата на главния изпълнителен директор, който пренебрегва оплакванията на клиентите относно качеството и ефективността на продуктите, тъй като развитието е "под негов личен контрол".

    Интелектуална парализа - управителят губи възможността да промени своя подход към бизнеса или да предвиди промяна. След няколко години политики за намаляване на персонала и спестяване на разходи изпълнителният директор отхвърля инвестиционния план, който обещава силен и продължителен растеж. В продължение на няколко години на договаряне на компанията, той развива интелектуални нагласи, които го правят сляп за нови възможности за растеж.

    В други случаи продължителният успех на компанията, какъвто беше случая с General Motors и IBM през 70-те и началото на 80-те години на миналия век, прави компанията сляпа с нови продукти и нови конкуренти. Ръководството на компанията е добре запозната с появата на конкурентни продукти, които вече подкопават пазарите, но не можаха да разберат значението на тази заплашителна информация.

    Реактивно поведение - в ситуация на дълбока индустриална криза управителят реагира приблизително така: "Пли! Пригответе се! Цел! ". Мениджърът предлага "план за действие", който все още не оценява дали ще помогне на делото или, напротив, ще го нарани.

    Адаптиране на информационната култура към промените в стратегията

    На участниците в програмите за преквалификация на мениджърите често питам два въпроса: 1. Какви видове информационно поведение и информационна култура сте срещнали лично? 2. Колко добре е информационната култура и стратегията за промяна във вашата компания или във вашето предприятие?

    Тези въпроси винаги водят до оживена дискусия, тъй като мнозина незабавно осъзнават, че в тяхната компания информационната култура не се вписва добре в стратегията на промяната и очакванията. Много хора казват, че техните компании са изправени пред безпрецедентни промени в пазарите и потребителските изисквания, но поведението на информацията е почти изключително насочено към контрол. Други участваха в изпълнението на програми за цялостно управление на качеството, но те не създадоха атмосфера на взаимно доверие, в която само един може конструктивно да елиминира грешките и провалите.

    Третото успя да създаде атмосфера на взаимно доверие, важна за непрекъснатото усъвършенстване, но по време на дискусията те изведнъж осъзнават, че за оцеляването на своите компании през следващите три до пет години са необходими по-радикални промени - към култура на творческо прогнозиране. През последните години финландската телекомуникационна компания Nokia радикално преструктурира основната си дейност, продаде стари предприятия и създаде нови в областта на клетъчните телефони, телекомуникационните услуги и мултимедийните продукти. Днес, за да се конкурира успешно с такива по-големи компании като Motorola и Ericsson, за да се съкрати драстично времето за въвеждане на нови продукти в производството и да се запази лидерството в научните изследвания и разработването на обещаващи продукти, компанията трябва да придаде култура на изследване и откритост.

    Примерът на Nokia илюстрира наличието на три важни признаци, че информационната култура на управлението на компанията е адекватна и нейното информационно поведение съответства на стратегията на промяната. Първо, компанията трябва да определи какви типове информационно поведение трябва да бъдат насърчавани, за да могат да се справят с различните нива на сложност и несигурност на своите пазари и индустрии (Фигура 3).

    На зрели и стабилни пазари, където нивото на несигурност, както и степента на сложност на продуктите и технологиите са ниски, контролиращото поведение е доста подходящо за проследяване на грешките и елиминиране на проблемите. Когато степента на несигурност на пазарите е ниска и продуктите и технологиите са доста сложни, е необходимо взаимодействие , насочено към непрекъснато коригиране на грешките и елиминиране на проблеми чрез цялостен контрол на качеството или подобни.

    Ако несигурността на пазара и индустрията е малка и продуктите и технологиите са сравнително прости, за да се премахнат грешките и проблемите в ситуация, в която съставът на конкурентите се променя и вероятно възникват нови, културата на научните изследвания може да помогне.

    Ако несигурността на пазарите и сложността на продуктите и технологиите са високи и е необходимо ново разбиране за успеха и неуспеха, култура на откритост може да помогне на компанията. Когато темпът и мащабът на промените са много големи, отношението към контрола, адаптацията и прогнозата са безполезни.

    Второ, компанията трябва да оцени своето информационно поведение, като вземе предвид растежа / зрелостта на своите продукти и пазари, тъй като те са отразени в кривата S (Фигура 4).

    За предприемаческите компании, които създават нови предприятия (рискови), съществува култура на откритост за новост. След няколко години, когато големи или по-солидни конкуренти се появяват на пазара, те обикновено зреят култура на изследване. Тъй като новите продукти или услуги на фирмата стават популярни, постоянна култура на взаимодействие се предоставя за непрекъснато премахване на грешки и проблеми. И накрая, когато продуктите на компанията навлизат във фаза на зрялост, се развива жажда за контрол, което води до по-нататъшен спад. Време е да предефинираме - каква е основната дейност на компанията и какво е по-добре от останалите.

    На този етап компанията трябва да се придържа към двойна стратегия: да управлява съществуващото производство и да насърчава култура на откритост, която да доведе до нови видове продукти и нови пазари. Това е, което Nokia прави през последните три години.

    Трето, компанията трябва да знае дали моделите на информационната култура и информационното поведение, които се използват, дават подходяща възвръщаемост. През първите години от съществуването си предприемаческото дружество е в състояние да организира управленски процедури и методи в съответствие с нуждите на стратегията, да назначи нови мениджъри и специалисти, способни да действат в рамките на избраната култура и да одобри информационна инфраструктура, способна да поддържа желаното информационно поведение. Една зряла корпорация всичко това се дава с голяма трудност.

    На свете мало настолько централизованных крупных компаний, чтобы их можно было целиком соотнести с какой-либо одной информационной культурой. Гораздо чаще встречаются компании, в которых сосуществуют разные информационные стили — в штаб-квартире и на производствах, на производствах растущих и зрелых. Важно только обеспечить некий баланс между разными информационными культурами, который бы соответствовал положению компании на рынке. Пять лет назад информационная система одного европейского производителя электроники характеризовалась ориентацией на функции производства и разработки новых видов продукции. Господствующими видами информационного поведения, соответственно, были ориентация на контроль и адаптацию. Сегодня для компании более характерны ориентация на предвидение и творчество; компания больше ориентируется на рынок и клиентов.

    Управление информационной культурой

    Сегодня одной из главных задач менеджеров является увязка информационной культуры и поведения со стратегиями изменения управления и производства. Во-первых, им необходимо относиться к потокам знания и информации скорее как к “материальным” активам, чем как-то иначе. Во-вторых, им не следует впадать в иллюзию, что инфраструктура информационной системы, действующая в рамках определенной информационной культуры и поведения, сама собой разрешит эту проблему. Компьютеры и электронные сети коммуникаций — это лишь инструменты, помогающие использовать знания и информацию для усиления конкурентных позиций. И чем мощнее эти инструменты, тем больше нужно думать о том, как работники компании их используют. В-третьих, работники, занятые сбором, обработкой и использованием информации, более чувствительны к тому, как представляют себе эту деятельность менеджеры. Им легче опознать дисфункциональность информационного поведения менеджеров, не согласующегося с заявленными целями компании или ее установками и стилем. В-четвертых, компании, которые сумеют первыми в отрасли увязать свою информационную культуру и поведение с рыночными и производственными стратегиями, обретут определенное конкурентное преимущество.

    Менеджерам следует относиться к информационной деятельности как к одной из важнейших для компании. Им нужно ответить на несколько ключевых вопросов.

    • Какие источники информации и знания дают их компании устойчивое конкурентное преимущество?
    • Как организационные принципы и практика управления влияют на информационную культуру и поведение?
    • Дают ли присущие компании совокупность и структура информационных культур и стилей поведения возможность для успешного управления изменениями сегодня и в ближайшем будущем?
    • Что следует изменить, чтобы установить соответствие между информационной культурой и поведением, с одной стороны, и стратегиями изменения — с другой.
    • На менеджерах лежит полная ответственность за решение ключевых для сохранения конкурентоспособности вопросов и проблем. Среди важнейших задач — установить соответствие между информационной культурой и поведением, с одной стороны, и стратегиями изменений — с другой.

    резюме

    В сегодняшних компаниях сосуществуют четыре информационные культуры: функциональная , где информацию используют для влияния на других; взаимодействия , когда менеджеры и специалисты в достаточной степени доверяют друг другу и потому могут обмениваться информацией, важной для совершенствования процессов и роста эффективности; исследования , когда менеджеры и служащие стремятся улучшить свое понимание будущих тенденций; и открытости , которая требует нового понимания природы кризисов и радикальных перемен.