Библиотека за управление

Кой отговаря за информационните технологии

Дан Лохмайер (Дан Лохмайер) Бивш служител на МакКинси
Sofya Pogreb старши консултант McKinsey, Силиконовата долина
Скот Робинсън (Скот Робинсън) Бивш служител на МакКинси
Списание « Пратеникът на Маккинси », № 3 (8) за 2004 г.
      Бизнес лидери, кой друг? През изминалите няколко години висши ръководители, анализатори и теоретици на управлението все по-склонни да вярват, че ИТ мениджърите, отговорни за последствията от тяхното изпълнение и възвръщаемостта на инвестициите в тях, трябва да бъдат топ мениджъри, а не ИТ професионалисти, се е променила твърде много Ролята на ИТ в живота на организациите. И ако е така, тогава трябва да управлявате и инвестирате в ИТ по различен начин.

Не толкова отдавна IT отделите бяха третирани като услуги за поддръжка. Днес обаче информационните технологии не само подпомагат работата на компаниите, но и ги свързват с външния свят - партньори и клиенти. Ето защо, за да се извлече максимума от ИТ инвестициите и с тяхна помощ да се засили конкурентно предимство, компаниите трябва да възстановят много бизнес процеси. Но за това висшите мениджъри трябва активно да участват в вземането на решения за ИТ и още повече да диктуват тези решения на всички останали.

Някои компании се възползваха от този вид съвети, но само няколко успяха. Дори организациите, създали технологичните комитети - асоциациите на ИТ специалистите и ръководителите на бизнес звена, начело с топ мениджъри, не успяха да установят взаимодействие между двете страни. Освен това разходите за ИТ нарастват, тъй като компаниите не изоставят ненужни технологии за своя бизнес. Трябва обаче да се признае, че компаниите направиха голяма стъпка напред, като поставиха официални основи за сътрудничество между своите ИТ и бизнес звена. Сега топ мениджърите най-малко контролират инвестициите в ИТ, оценяват нови проекти за кандидатстване и помагат на компанията да се подготви за промените неизбежно с появата на всяка нова система. Ако обаче не вземете предвид въпросите на контрола, висшите мениджъри нямат стимули да управляват информационните технологии със същата ревност, с която те управляват бизнеса. Както и преди, ИТ ръководството остава в ръцете на ИТ специалистите, които се борят да посрещнат променящите се изисквания на своите компании.

Как да се преодолее празнината, разделяща бизнес отделите и ИТ отделите, предназначени да ги подкрепят? Най-важното е, че висшите мениджъри не само формулират общи задачи за ИТ отделите, но също така отговарят за резултатите от работата си и че успехите или неуспехите на топ мениджърите в тази област се отразяват в техните приходи. Виждахме една и съща картина повече от веднъж: топ мениджърите не обръщат внимание на потенциално обещаващи ИТ проекти и когато има различни видове трудности, те просто ги затварят, вместо да предприемат проектите под техен контрол и да ги приведат докрай. Лидерите трябва да бъдат отговорни за последиците от решенията си, а не само да ги приемат, вярвайки, че останалите са дело на изпълнителите.

Но трябва да промените не само това. Днес повечето компании се управляват по такъв начин, че ИТ отделите живеят сами и нямат нищо общо с основната дейност на компанията. Въпреки че ИТ мениджърите управляват големи организации, обслужващи цялата компания (например, комуникационни мрежи, бизнес звена и функционални единици), съществуващите връзки между бизнеса и ИТ отделите очевидно не са достатъчни. Ситуацията ще бъде поправена, ако ИТ мениджърите започнат да участват в работата на основните звена и отговарят за резултатите си на равна основа с техните мениджъри - точно както бизнес мениджърите трябва да носят отговорност за използването на ИТ.

Някои финансови, енергийни и високотехнологични компании направиха подобни промени. Те са увеличили възвръщаемостта на ИТ инвестициите и са станали по-ефективни при управлението на ИТ бюджетите. Предвид опита на тези компании, ние разработихме някои практически препоръки за установяване на по-близко и по-изгодно партньорство между ИТ и бизнес звена на фирмите.

Каква е причината за провала?

Опитите на много компании да установят ефективно взаимодействие между бизнес и ИТ отделите бяха неуспешни. Трябва да призная, че това е изключително труден въпрос. Утежнява се от недоверието на страните един към друг и от липсата на опит в установяването на партньорства. Ние идентифицирахме четири типа най-често срещани проблеми.

Наследството на две култури

Старши мениджъри, които са твърдо убедени, че ИТ ръководителите не разбират изискванията на бизнеса и не създават реална стойност, не се стремят да участват в ИТ проекти. Според тях те не искат да бъдат отговорни за грешките на ИТ професионалистите, които дори не могат да бъдат допуснати да вървят близо до бизнеса. Обикновено ИТ отделите, които не разбират реалните нужди на бизнеса, не предлагат продуктите, от които се очаква, и по този начин само засилват негативния стереотип, който се развива. И обратно, ИТ специалистите често гледат с неосветено презрение към потребителите, поради което трябва да лишат новите си приложения от най-ценните според тях свойства и функции.

Само технологичните комитети не могат да преодолеят това дълбоко разделение, причинено от културни различия. Разбира се, дейността на комисиите и изготвянето на работен план с участието на двете страни могат да се възползват и от двете "лагери" - затова ще бъде по-лесно за тях да образуват общо технологично мислене и език, който всеки разбира. Но, уви, мениджърите от всяка от страните все още защитават интересите на своите партии по простата причина, че техният кариерен растеж зависи от резултатите от работата на собствените им звена, а не от постигането на общи корпоративни цели.

Прекомерна бюрократизация

За партньорствата между ИТ и бизнес звена е необходимо взаимодействие, но то не бива да създава допълнителни бариери. В края на краищата, колкото повече технологични комитети и колкото по-дълги бизнес планове са направени за закупуването на ИТ системи, толкова по-малко шансове за установяване на ефективна работа. Например една компания с най-добри намерения създаде няколко комитета във всяка бизнес единица - за технологично планиране, развитие на ИТ стратегии, ИТ архитектурни стандарти и за изчисляване на приоритетни ИТ задачи и бюджети. Сега процесът на вземане на решения е разделен на много етапи и в резултат на конкретни решения не се вземат твърде много, но обвиненията срещу колегите не се отчитат. Да кажем веднага: трябва да има минимален брой комисии (и техните членове), но те следва да имат правомощия да вземат решения по такива въпроси, като например избора на кандидатури и стандартите за прилагане на ИТ.

Сянка ИТ бюджет

Когато процесите на планиране на инвестициите в ИТ са твърде сложни, много решения се вземат под "килима". Бизнес мениджърите заобикалят официалните процедури за подаване на ИТ приложения и е невъзможно да се харчат рационално средства. Директорите на няколко компании, с които работихме, бяха истински удивени, когато разбраха, че размерът на разходите за сянка в техните организации е почти 40% от общите разходи за разработване на нови ИТ приложения.

Некомпетентност на технологичните комитети

Но дори компаниите с утвърдени процедури правят следната грешка: персонализиращи технологични комитети с мениджъри на средно ниво, които не разбират корпоративната стратегия и които нямат правомощия да вземат решения на място. Заедно с тях в комитетите са същите ИТ специалисти: те не си представят какво правят техните работодатели. Следователно, решенията се вземат много дълго и се правят инвестиции в проекти, които обещават неприемливо ниска възвращаемост. И докато ръководителите на ИТ отделите не започват да разбират бизнеса, а мениджърите от по-високо ниво няма да бъдат назначени на позицията на мениджъри, страните няма да могат ефективно да си взаимодействат.

Установяване на партньорство между ИТ и бизнес звена

Някои компании обаче успяха да преодолеят тези бариери, а сега информационните технологии се превърнаха в оръжие за конкуренция. Успехът се обяснява с факта, че тези компании са изпълнили три най-важни условия: възлагат на висшите мениджъри отговорност за рентабилността на инвестициите в ИТ, инструктират ги да развият насоките за развитие на ИТ и по-задълбочи интеграцията на ИТ отдела в основния бизнес.

отговорност

Дори ако висшите мениджъри смятат, че е необходимо да се развие сътрудничеството между двете страни, нищо няма да се промени, докато не са отговорни за планирането на развитието на ИТ и неговите резултати. Това е най-трудната, но и най-важната стъпка, която трябва да се предприеме и води до много остри въпроси. Технологичната система прониква в цялото предприятие и не е ясно от кого зависи неговата ефективност. Как да се измери и оцени резултатите? Как могат тези или други мениджъри да носят отговорност за информационните технологии, ако отделът, който ги изпълнява, не ги спазва?

Най-често фирмите, изправени пред такива трудности, заобикалят проблемите с разпределението на отговорностите. Но в този случай топ мениджърите не обръщат достатъчно внимание на определянето на приоритетните области на развитието на ИТ. Многократно сме виждали как висшите мениджъри, ако обръщат внимание на заседанията на технологичните комитети, се появяват на тях неподготвени, разсеяни от телефонните обаждания и т.н. Дори и когато успяха да формулират задачи за ИТ отделите, Те нямат стимул да контролират изпълнението им. Освен това е още по-трудно да се съчетаят културните различия, като не се дефинира ясно зоната на отговорност на всеки един от тях: само тези топ мениджъри, които са отговорни за резултата, привличат водещи специалисти да работят и установяват сътрудничество между двете страни.

Очевидно е, че въпросите за отговорността са в компетентността на висшите ръководни органи на компанията. В една от малкото компании, които решават този проблем, лидерите осъзнаха, че днес от компетентното използване на информационните технологии зависи успехът на цялата компания и започна да ги използва, за да промени предишните методи на работа. Друга компания реорганизира ИТ отдела, въпреки че съществува опасност основният бизнес да не получи подходящата технологична подкрепа. Ръководителите на двете компании споделиха отговорността за определяне на приоритети, планиране на ИТ инвестиции и контролиране на разходването на средства сред всички висши мениджъри и по този начин създадоха условия за успешно използване на ИТ.

Тези примери показват, че съществуват два начина за увеличаване на отговорността. Първо, компаниите трябва да плащат сметките си за разходите за закупуване на персонални компютри, телекомуникационно оборудване и разработване на нови приложения. В една компания комуникационните разходи намаляха почти наполовина, когато самите отдели започнаха да плащат за разговорите на служителите си на мобилни телефони. Разбира се, подобни мерки могат да имат обратен ефект, особено когато става въпрос за разпределяне на средства за заплащане на споделена инфраструктура (например електронни системи за управление на взаимоотношенията с клиентите или планиране на ресурсите на предприятието).

Важно е да се спазва принципът на простота и справедливост и да не забравяме крайната цел - да накараме мениджърите внимателно да харчат всяка стотинка, отпусната за ИТ. Чрез разпределянето на разходите за покупка или разработване на система за управление на проекти, която се използва например от три отделения на дружеството, е най-лесно да се разделят равномерно. Но със сигурност поне един от тримата лидери ще счита този подход за несправедлив: във всяко отделение има различен брой хора, които работят и с различна интензивност, се използва едно или друго приложение. В този случай трите лидера ще трябва да постигнат компромис и да намерят взаимноизгодно решение. Необходимостта от постигане на споразумение ще ги принуди да обсъдят проблема, който е много важен сам по себе си. Освен това, след като са придобили опит в споделянето на разходите, те ще определят техническите характеристики на всяко приложение и неговия интерфейс и впоследствие ще следят изпълнението на приложението.

Ако таксуването не доведе до желаните резултати и разходите за персонал остават същите, тогава всички ИТ разходи трябва да се разглеждат в централизиран ИТ бюджет. Те обикновено включват инфраструктурни разходи, инвестиции в мидълуер и общи разходи за ИТ, които отделните бизнес мениджъри не могат да окажат пряко влияние. В същото време таксуването на отделите за информационни технологии от звената е ефективен начин за оптимизиране на тези разходи.

За да се увеличи въздействието на ИТ върху бизнеса, компаниите трябва да увеличат отговорността си по един втори начин: в противен случай да оцени и да плати за работата на топ мениджърите. Новият подход трябва да отчита ефективността на ИТ проектите, които са в тяхната грижа. Така например, ако разходите се намалят чрез новата система за електронно управление на веригата за доставки, това трябва да отразява оценката на ръководителя на отдела за доставки в края на годината. Също така при оценката на мениджъра по продажбите трябва да се вземе предвид увеличаването на производителността на труда на продавачите в резултат на въвеждането на нова система за управление на взаимоотношенията с клиентите.

Участие на бизнес звена в планирането на инвестиции в ИТ

Веднага след като отговорността за резултатите от инвестициите в ИТ ще бъде възложена на топ мениджърите, те ще започнат да участват по-активно в процеса на вземане на решения по тези въпроси. И за да се избегнат бюрократичните бариери, които възпрепятстват нормалното функциониране на много компании, те ще трябва да се споразумеят за принципите на съвместна работа с ръководителите на отделите за информационни технологии.

Един от основните принципи на такова сътрудничество е прост и разбираем, въпреки че се прилага по свой начин във всяка компания. Всяка бизнес единица определя своите приоритетни ИТ проекти, за които според него трябва да се отпуснат средства и оправдава всеки проект, ако стойността му надхвърли, да речем, $ 100 000. Важно е да се ограничи списъкът с показатели за разходите и икономическите Ползите от проектите, тъй като работата на бизнес и ИТ мениджърите ще бъде оценена в зависимост от очакваните ползи. Много от тях могат да бъдат изяснени на първото заседание на представителите на двете страни по одобряването на приоритетни проекти: често на такива срещи висшите мениджъри са убедени, че около 30% от съществуващите ИТ проекти трябва незабавно да бъдат закрити.

На следващия етап висшите мениджъри, заедно с CIO, преглеждат приложенията и правят корпоративен план за ИТ проекти. Проектите получават финансиране само ако висшите ръководители са готови да поемат отговорност за резултатите си. Що се отнася до бизнеса, те не следва да продължават проекти, отхвърляни от комисията.

Тази проста схема гарантира, че ИТ разходите ще бъдат в съответствие с цялостната бизнес стратегия на компанията и ще донесат желаните резултати. В подкрепа на това ние даваме пример за международна инвестиционна банка. Тримесечно всяка бизнес единица на банката съставя списък с приоритетни ИТ проекти, които кандидатстват за финансиране. С участието на ИТ отдела служителите на банката подготвят кратки обяснения за всеки нов инвестиционен проект, който определя целите, обема на еднократните и периодичните разходи, нуждата от други ресурси и очакваните ползи. Освен това ръководителите на бизнеса и ИТ директорът преглеждат заявленията и в кратък срок - само за няколко дни - решават съдбата на всеки проект. Едновременно с това с участието на финансовия директор се обсъжда и съответствието на планираните разходи с бюджетните възможности и при необходимост се намаляват някои проекти.

Тази процедура е много важна. На първо място, тя включва представители на бизнес и ИТ лагери, и второ, те са принудени да си сътрудничат, защото са еднакво отговорни за крайния резултат. Банката дебъглира тази процедура и сега инвестира само в най-важните ИТ проекти за нея и отказва онези, които не могат да подобрят ефективността си, дори ако изглеждат много интересно. Сега банката не само контролира разходите, стриктно спазва технологичните стандарти (виж страничната лента "Значение на стандартите"), но също така разпределя по-точно средства за поддържане на съществуващи системи и разработване на нови ИТ приложения. След като внедри няколко клиентски и бек офис системи в рамките на тази реорганизация, от технологична гледна точка банката се превърна в най-развита в своята индустрия.

Участието на бизнес мениджърите при идентифицирането на приоритетни ИТ проекти не само гарантира, че инвестицията отговаря на стратегията на компанията и се придържа към бюджета, но, донякъде странно, й позволява да се адаптира към нея. По този начин едно дружество за управление на активи строго регламентира процедурата за приоритизиране на ИТ проекти и за тях отделя 135 милиона щатски долара годишно. Однако через несколько месяцев с начала года доходы компании сократились по сравнению с запланированными, и бюджет ИТ-проектов был урезан на 50 млн долл.

Споры по поводу того, какие из утвержденных проектов перенести на следующий год, грозили вылиться в кровопролитную схватку, однако благодаря четкому определению корпоративных приоритетов соответствующие решения были приняты довольно легко.

ИТ и бизнес: шаги навстречу

Наконец, последним шагом в установлении продуктивного партнерства между бизнес- и ИТ-подразделениями должна стать более глубокая интеграция последнего в компанию. Чтобы ИТ-проекты не просто выполнялись точно в срок и с соблюдением бюджета, но и, самое главное, приносили реальную пользу, необходимо изменить организационную структуру и установить подотчетность ИТ-подразделений бизнесу.

Сегодня большинство ИТ-подразделений пребывают в изоляции, подчиняясь лишь ИТ-директору. Руководители бизнес-подразделений не имеют права голоса при оценке работы создателей ИТ-приложений, а те, в свою очередь, не несут никакой ответственности за деятельность бизнес-подразделений, которые должны обслуживать, и потому плохо понимают, что на самом деле необходимо предприятию. Сотрудники отдела разработки новых приложений одной промышленной компании признались, что не знают (и не считают нужным знать), каким бизнесом занимается их компания. К сожалению, это далеко не единичный случай.

Чтобы изменить сложившуюся ситуацию, прежде всего необходимо провести децентрализацию подразделения, ответственного за разработку приложений. Его руководители должны извещать о ходе работ руководителя бизнес-подразделения и ИТ-директора. Область бизнес-приложений как никакая другая подходит для сотрудничества бизнеса и ИТ. По сути, бизнес-приложения — это и инструменты, позволяющие автоматизировать взаимодействие внутри компании или между компанией и ее партнерами или клиентами, и платформы для создания потребительской стоимости. Итак, согласно новым порядкам менеджеры подразделения, разрабатывающего ИТ-приложения, должны регулярно отчитываться о своей деятельности перед ИТ-директором и руководителями подразделений, на которые трудятся их подчиненные. В этом случае разработчикам ИТ-приложений придется понять, чем занимаются подразделения, которые они обслуживают, и наладить взаимодействие с коллегами, дабы совместными усилиями полнее использовать возможности ИТ для повышения эффективности. Что касается внутренних процессов в ИТ-подразделении, то совмещенные службы, например те, что отвечают за инфраструктуру или архитектуру ИТ-приложений, должны в большинстве случаев оставаться в централизованном управлении — это обеспечит экономию на масштабах и строгое соблюдение технологических стандартов.

Внедрение новой процедуры отчетности почти наверняка приведет к встряске ИТ-подразделения, а его менеджеры, конечно, вряд ли будут рады тому, что теперь им придется отвечать перед двумя начальниками. Однако можно сгладить последствия новых порядков. Для этого нужно заинтересовать руководителей бизнес-подразделений и ИТ-директоров в успехе совместной работы, а значит, создать условия, чтобы они сообща стремились извлечь из инвестиций в ИТ как можно больше пользы для бизнеса. Разумеется, важно запустить механизм оценки эффективности их деятельности.

Компании, которые приняли такую схему, убеждаются, что разработчики ИТ-приложений начинают разбираться в вопросах бизнеса и поэтому создают прикладные системы, соответствующие поставленным задачам и учитывающие удобство пользователей. Теперь и сотрудники бизнес-подразделений лучше понимают, что могут предложить им информационные технологии и — что не менее важно — чего не могут. В результате они более заинтересованно формулируют требования к разрабатываемым для них новым системам.

Например, в одной крупной финансовой компании с удовлетворением отметили, что руководители компании и ИТ-менеджеры вместе обсуждают, каким образом информационные технологии могут способствовать созданию стоимости и какие дополнительные ресурсы следует выделить для этих целей. А ведь несколько лет назад сотрудники бизнес-подразделений воспринимали своих коллег-«айтишников» в основном как представителей сферы обслуживания, которые по первому требованию обязаны выполнять их пр осьбы.

***

Руководители компаний, которых не устраивает отдача от инвестиций в ИТ, не должны сидеть сложа руки. Прежде всего им следует набраться мужества, пересмотреть взаимоотношения ИТ- и бизнес-подразделений и возложить ответственность за результат на руководителей обеих сторон. Только так можно наладить полноценное партнерство. Те, кому это удастся, очень скоро убедятся, что ИТ — стратегически важный инструмент, а не пугающая цифра в графе «расходы».