Библиотека за управление

Управление на въвеждането на информационни технологии в системата за управление на предприятието

Борис Федоров, директор на Отворено училище по бизнес Владимир Макаренко , директор за развитие на OJSC "Telekomstroy SPb"
Можете да се свържете с авторите по електронна поща jeff@ou.ru

въведение

Изпълнението на Информационната система за управление на интегрираните предприятия ( PMIS ) е задача, която е изправена пред топ мениджъри на много руски компании и няма просто и ясно решение. Днешната ситуация на консултантския пазар се характеризира с две характеристики: от една страна, има много предложения за разработване и внедряване на ERP (Enterprise Resource Planning) решения, от друга страна, практически няма положителен опит за тяхното успешно внедряване.

Статията анализира причините за тази ситуация и обсъжда възможността за прилагане на системния подход при извършване на промени.

1. Описание на потенциалните потребители на ИТ решения

От гледна точка на използването на информационните технологии, практически целият набор от компании на пазара може да бъде разделен на четири категории, в които:

  • в хода на разработването са въведени различни несвързани системи за регистриране и управление на предприятието в определени сфери на дейност като продажби, покупки, складове, счетоводство, персонал и т.н .;
  • интегрирана информационна система, разработена "по поръчка" и включваща компоненти от изброения списък от възможни модули, но не съответства на съвременното ниво и изискванията на постоянно възникващите нови стандарти;
  • практически няма информационни технологии (с изключение на счетоводството) в управлението на процеси и ресурси;
  • беше направен опит за въвеждане на индустриална система, чиито характеристики отговарят на изискванията на един от приетите стандарти (MRP, MRPII, ERP и т.н.), но резултатът от изпълнението е незадоволителен.

Има още две категории, но представляващи техните компании, най-вероятно вече не са потенциални потребители на нови решения. Някои от тях са тези, които вече са направили своя избор и са в процес на изпълнение, други - в които някоя от познатите ERP системи е успешно внедрена (трябва да се отбележи, че в Русия няма такива компании).

Въпреки сравнително високото предлагане и потенциално високата степен на търсене, само няколко топ мениджъри решават да направят такива промени:

  • мениджърите, които вече разполагат с някаква информационна система, са изправени пред дилема: или да изразходват значителна сума за "интегрирано решение", чийто ефект далеч не е очевиден и същевременно изхвърля "добрите стари" програми, които не съответстват на модерните ниво на изпълнение, но тествано по време и "работещо"; или да оставят всичко, както е, и да забравят за съвременните ERP концепции, електронния бизнес и други постижения в областта на управлението и съответно губят определени конкурентни предимства.
  • мениджъри на компании, в които досега в най-добрия случай само работата по счетоводство е автоматизирана - като цяло те не представляват технологията за внедряване на ИТ решения и количеството на необходимите ресурси.
  • И накрая, мениджърите, които вече са придобили опит за неуспешно прилагане на една от известните системи, имат специално мнение по този въпрос и изглежда достатъчно трудно да намерят аргументи и аргументи, които да ги накарат да вярват в възможността за успешно прилагане на промените и да опитат отново.

2. Анализ на причините за ниската ефективност на промените

Понастоящем се формира възглед за организацията като сложна отворена социална система, механизъм, в който се взимат входни елементи от външната среда във връзка с организацията и се подлагат на различни трансформации, което води до изходни елементи (Фигура 1).

Фиг.1 Системен модел за описание на функционирането на организацията

Един подход, наречен модел на съгласуване на организационното поведение, се основава на общия модел на системата, предложен от Дейвид Надлер (Devid Nadler, 1993). Смята се, че организациите, представени под формата на системи, се състоят от взаимозависими компоненти. Промяната в един компонент на системата води до промени в другите й съставни части . В този случай системата генерира енергия, за да се премести в равновесно състояние. Накрая, за да продължи да съществува, организацията като отворена система трябва да поддържа благоприятна връзка между входовете и изходите с външната среда (Фигура 2).

Фигура 2. Моделът на Nadler за съгласуване за описване на промените в организацията

Основните входни елементи, влизащи в системата на организационното поведение, го свързват с външната среда. Те включват:

  • ограничения, изисквания и възможности;
  • ресурси;
  • историята на тази организация.

Четвъртият и очевидно най-важният входен елемент е стратегията .

Изходните елементи включват: характеристиките на работата на организацията, характеристиките на работата на групите, индивидуалните характеристики, които заедно определят цялостната ефективност на дейността.

В рамките на организацията съществуват четири взаимозависими компонента (вътрешни елементи):

  • цели;
  • структура и система;
  • култура;
  • хора.

Ще разширим значението на термините, използвани в схемата (фигура 2).

· Стратегията е набор от ключови решения относно съчетаването на наличните ресурси с възможностите, ограниченията и изискванията на външната среда в контекста на историята на организацията и в съответствие с нейната визия и мисия .

· Визия - описание на "желаната реалност", изразяващо основните ценности, показващи необходимите и достатъчни промени. Визията включва два компонента:

1. Формулираното описание на целта на организацията, което позволява да се разбере тази цел, заинтересованите групи в дейностите на организацията.

2. Емоционална привлекателност, завършена във визията на мотивационен импулс, с който хората са готови да се съгласят.

(* Визията е желаният образ на компанията. Компанията без изображение е грозна компания. Липсата на формулирана визия превръща образа на компанията в разнообразие от миражи, които се появяват в умовете на хората. *)

· Мисията е квинтесенцията на визията, нейният "сух остатък".

(* Квинтесценцията е най-важната, най-важната и най-съществената: в древната философия - основният елемент на вселената, средновековната - най-тънкият елемент, който съставя същността на нещата.

· Задачите са съществена част от организацията. Те се състоят от видовете работа, които трябва да бъдат изпълнени и характеристиките на тяхното изпълнение, както и количеството и качеството на услугите или продуктите, които организацията произвежда.

· Организационните структури и системи включват официални системи и организационни механизми, като системи за бизнес процеси, линии на отчетност, информационни системи, механизми за мониторинг и контрол, длъжностни характеристики, формални системи за заплащане и възнаграждение и др.

Организационната култура включва ценности, ритуали, източници на власт, ангажираност, норми, неформални взаимоотношения, които засягат " как се правят нещата тук".

· Хората носят своите разнообразни умения, знания и опит, различни лични качества, ценности, нагласи и поведение. В периода на бързи промени основната причина за стреса е желанието да се приведат индивидуалните потребности в съответствие с формалните и неформалните структури и системи на организацията, както и с нейната култура.

Въвеждането на информационните технологии в дейността на компанията само на пръв поглед представлява промяна в един от четирите им елемента - " организационни структури и системи ". Всъщност този елемент е взаимосвързан с останалите компоненти, които съставят системата, а дисбалансът неизбежно води до:

  • промяна в задачите, типовете и характеристиките на работата и качеството на тяхното изпълнение;
  • преразглеждането на неформалните отношения (културата на организацията);
  • съпротива на персонала.

По този начин въвеждането на информационни технологии би било погрешно да се разглежда като самодостатъчен процес за промяна на един от елементите на модела. Всъщност тя е част от по-общ процес на промяна, засягащ всички компоненти на разглежданата система, които засягат организацията като цяло. Извършването на промени, без да се вземе предвид това влияние, може да доведе до непредсказуеми последици.

Корените на този проблем се появяват на етапа на поставяне на проблема за необходимостта от въвеждане на определени технологии - управителят идентифицира неефективната работа на която и да е от подсистемите и, като го разглежда като самостоятелен елемент, формулира проблема с необходимостта от въвеждане на подходящо решение. В същото време неправилната формулировка на проблема съвсем естествено води до незадоволителен резултат.

Системното мислене предполага различен подход към промяната.

Като правило проблемната ситуация възниква от факта, че изследователят изразява известно недоволство във връзка с начина, по който се образуват неговите дела. Това е отправната точка. Компанията, в лицето на клиента, би искала в резултат на промените да даде на организацията ново качество, което има доста специфични характеристики. Задачата е да се направи преход от текущото състояние К1 до желаното състояние К2 (фиг. 3) за кратко време и на този етап клиентът все още не знае какъв е проблемът и какво трябва да се направи; какъв е мащабът на предложените промени и колко висок е рискът от отчуждаване на хората.

Фигура 3. Преходът на компанията, от държавата K1 до държавата K2, през времето T.

Тази ситуация, която може да се характеризира като мека и слабо ограничена, сега е доста типична за много руски компании и може да се използва гъвкава системна методология за организационно развитие (OR) (1). Диаграмата, илюстрираща метода OR, е показана на фиг. 4.

Фиг. 4. Схема на процеса на организационно развитие

Представеният метод, подобно на всеки друг метод, работи само в случаите, когато се наблюдава последователност от действия, предписани от него.

За съжаление, на практика се случва обратното: управителят, без да изясни характеристиките на ситуацията на промяната, веднага формулира проблема и продължава да го разрешава, като прилага методи, предназначени за твърди системи. Но тези методи не работят в тази ситуация. Това определя първата и може би основната причина за незадоволителните резултати от въвеждането на информационните технологии.

В резултат на това се появяват отделни високо специализирани решения; или неуспешен опит за внедряване на интегрирана информационна система, но нито първата, нито втората водят до постигането на целта. И в двата случая причината е една - не беше извършена диагноза на текущото състояние, за да се идентифицират характеристиките на ситуацията на промяна и съответно се прилагат техники, които просто не работят при тези обстоятелства.

Според опита на руските анализатори в повечето случаи са идентифицирани следните основни проблеми при прилагането на системите за управление:

  • липсата на определяне на задачата за управление в предприятието;
  • необходимост от частична или пълна реорганизация на структурата;
  • необходимостта от промяна на технологията на бизнеса в различни аспекти;
  • Съпротива на служителите;
  • временно увеличаване на натоварването по време на изпълнението на системата;
  • липса на лидер и квалифициран екип за неговото прилагане.

Предложената методология за осъществяване на промените има за цел да идентифицира тези проблеми не на етапа на изпълнение на самия акт, а преди и преди това да извърши набор от промени и дейности за развитие. В този случай процесът на въвеждане на информационни технологии вече може да се разглежда като достатъчно твърда и доста ограничена задача, която се решава в рамките на един по-общ процес на организационно развитие, насочен към трансформиране на цялата организация.

Наред със забелязаните трудности методологията на PR позволява да се идентифицират симптомите на други проблеми на различни нива, които, за съжаление, не се вземат под внимание при традиционния подход.

Разгледахме някои проблеми и методи за въвеждане на нови информационни технологии, които засягат общите проблеми на управлението на промените, а сега можем да обсъдим по-подробно възможната схема на последователността на действията.

3. Последователност на действията при вземане на решение за внедряване на корпоративната информационна система

Как да започнем да разработваме решение? Всяка промишлена ERP система предлага много модули за внедряване: планиране на продажбите, планиране на производството, управление на инвентара, финансов модул, счетоводство на инвентара и т.н. Кои от предложените опции трябва да изпълнят първата опашка, че втората, и това не изисква (или всички наведнъж)?

Изпълнението на промените в меката система трябва да започне с първия етап от методологията за публично-частно партньорство и само на етапа на определяне на целите да се разгледа процесът на въвеждане на новите информационни технологии като един от многото компоненти на дейностите за развитие.

По-долу е даден списък на стъпките, които трябва да бъдат предприети, за да се гарантира, че процесът на задаване на задачата, разработването и прилагането на решението е най-ефективен и ефективен.

1. Определяне на бъдещото състояние на Дружеството.

(* Описание на бъдещото състояние на системата - "Къде искаме да бъдем?" *)

1.1. Формулиране на договореното изображение, визия (визия) на бъдещата компания.

1.2. Писмено описание на споделената визия.

1.3. Формулиране на мисията.

1.4. Разработване на бизнес модела на компанията (модели на нова бизнес система).

1.4.1. Разработване на модела на бизнес процесите.

(* Системи за координирани бизнес процеси, чието наличие е необходимо и достатъчно за дейността на компанията в съответствие с обявената мисия. *)

1.4.2. Разработване на модели на работа, структури и екипи за тяхното изпълнение.

(* · Йерархия на властта и линии на отчетност, разпределение на отговорност;

· Спецификация на заданието;

· Длъжностни характеристики;

· Информационни системи, комуникационни и координационни системи, система от срещи. *)

1.4.3. Разработване на система за управление и оценка

(* · Механизми за вземане на управленски решения;

· Системи за планиране;

· Система от показатели и критерии за ефективност, механизми за мониторинг, оценка и контрол;

• официални системи за мотивация, стимули, възнаграждения и възнаграждения;

· Обучение и развитие на служителите;

· Производствена политика и др. *)

1.4.4. Развитие на системата от ценности и вярвания на служителите и механизмите за тяхното формиране

2. Диагностика и анализ на текущото състояние.

(* Описание на състоянието на системата - "Къде сме сега?". *)

3. Контролирайте прехода.

(* Задаване на цели и прилагане на промени - "Какво трябва да се направи, за да се промени ситуацията?"

Само в етапа на управление на прехода, в зависимост от това къде (на какво ниво на анализ) организацията се съсредоточава върху проблема и степента на необходимата намеса, се определят набор от необходими промени и дейности за развитие, сред които може да има необходимост от промяна на системите и структурите и съответно въвеждането на нова информация управление на технологиите. *)

Освен това, предполагайки, че на този етап има разклонение на процеса към съвкупност от паралелни събития, ще проследим само един процес - процесът на внедряване на ИТ решение.

Представяйки модел, представен под формата на описание на процесите, структурата, системите и регулациите, които трябва да бъдат приложени в резултат на внедряването на информационната система, можете да определите като приоритет последователността на действията и да определите кои модули трябва първо да бъдат приложени: склад, доставка, производство или финансиране. Но в този случай не трябва да бързате.

3.1. Изпълнение на системата за работни потоци.

(*) Като най-органичен и ефективен начин за внедряване на PMIS, можете да предложите използването на системата за автоматизация на бизнес процесите ( работния поток ) като ядро ​​на целия информационен комплекс поради следните причини:

· Първо, дейността на всяка организация е система от процеси, включващи финансови, материални, персонални, информационни и други видове ресурси;

· На второ място, бизнес процесите определят реда на взаимодействие между отделните служители и цели отдели, както и принципите на изграждане на информационни системи;

· На трето място, модерна система за работни потоци може да действа като връзка, около която могат да бъдат интегрирани други софтуерни продукти.

По този начин използването на работен процес позволява да се комбинират различни модули на използвания софтуер в една информационна система и последователно стъпка по стъпка да се въведат модулите на новото интегрирано решение. Същевременно не е необходимо да се използват достатъчно рискови методи за извършване на промени като "големия взрив" и винаги има възможност да се върне една стъпка. *)

3.2. Изберете ядрото на информационната система и допълнителния софтуер.

(* После анализа работающей системы workflow, можно достаточно точно определить, какая из предлагаемых на рынке систем наиболее соответствует потребности компании, какие из модулей необходимо внедрять первую очередь и т.д. Вполне возможно, что для конкретной организации, будет важнее интегрировать систему управления проектами в общий контур workflow (например, P3e или Open Plan ) и только потом приступить к внедрению интегрированной информационной системы удовлетворяющую соответствующим стандартам ( ERP , CRM , CSRP , и т.д.). Более того, может оказаться, что, на данном этапе, вообще имеет смысл ограничиться полученным решением (только система workflow, или система workflow + система управления проектами), и его будет вполне достаточно для достижения поставленных целей. *).

3.3. Проектирование и последовательное внедрение ядра и функциональных модулей разработанного решения.

(* Остается добавить, что разработка и внедрение решений с применением информационных технологий - процесс итерационный, который имеет начало, но не имеет конца. После первой реализации проекта, требуется постоянная поддержка и модификация работающей системы в соответствии с требованиями постоянно меняющегося внешнего и внутреннего окружения. *)

Таким образом, при принятии решения о внедрении информационных технологий, рекомендуется следующая последовательность действий (Рис.5.):

заключение

Фиг. 5. Схема последовательности действий при принятии решения о внедрении информационных технологий.

Выводы и рекомендации:

1. Системный подход позволяет представить организацию как сложную открытую социальную систему - механизм, берущий элементы входа из внешнего по отношению к организации окружения и подвергающий их различным преобразованиям, в результате чего получаются элементы выхода.

2. Организации, представленные в виде систем, состоят из взаимозависимых составных частей: задачи, структуры и системы, культура, люди. Изменение в одной составной части системы приводит к изменениям в других ее составных частях. Таким образом, внедрение информационной технологии, являясь частью элемента «структуры и системы», может рассматриваться только с учетом его взаимного влияния на другие составляющие системы.

3. В рамках системного подхода существуют различные методики проведения изменений, которые могут «работать» или «не работать» в конкретной рассматриваемой ситуации, в зависимости от ее характеристик. Предварительная диагностика, с целью выявления признаков мягкой или жесткой, ограниченной или неограниченной ситуации изменения, может определить правильный выбор методики проведения изменений и, соответственно, успех всего мероприятия.

4. Миссия и разделяемое видение являются основополагающими факторами деятельности организации и, соответственно, их формулировка является первым необходимым условием для успешного проведения изменений, такого класса сложности.

5. Организация - это система процессов, в которые вовлечены материальные, финансовые, кадровые, информационные и прочие виды ресурсов, и, соответственно, процессное описание компании - это первых шаг на этапе проектирования и внедрения информационной системы управления.

6. Анализ деятельности и последующее моделирование бизнес-процессов - второе необходимое условие для эффективного внедрения IT-решения.

7. Использование системы workflow в качестве ядра будущего решения позволит связать в единый комплекс существующие программные приложения, осуществить плавный переход от старых компонент к модулям новой системы, а так же, оставить ее открытой для дальнейшей интеграции новых приложений.

8. Разработка и внедрения решения с применением информационных технологий - процесс итерационный и требует постоянной корректировки и обновления, поэтому компания должна быть обеспечена соответствующими ресурсами для этой деятельности: персонал (знание и навыки), инструментарий (методики и программное обеспечение), информация (внешнее и внутреннее окружение, потребители, поставщики, конкуренты).

Использованные источники:

1. Курс Открытого Университета (Великобритания) BZR751 “Управление развитием и изменением”, МИМ ЛИНК, 2000г.