Библиотека за управление

Управление на стратегическото разузнаване

Доналд А. Марчанд Фрагменти от книгата " Майсторство: Управление "

  • Какво трябва да знае една компания за своята бизнес среда, за да може да планира.

    За да се очакват тенденциите в развитието, управлението на фирмите трябва да промени идеите си за бъдещето. Трудността е, че съществуващите представяния се основават на знания за потребителите, конкурентите и производството и като правило са в основата на днешния успех. Как компанията решава да промени курса, има ли все още възможности да промени нещо? Как ръководството придобива знания за бъдещето и предвижда тенденции преди кризата, което лишава компанията от възможността да реагира? Как висшите мениджъри успяват да устоят на изкушението да се придържат към предишни обяснения за успех, които вече не могат да служат като референтни стойности в политиката? И ако компанията работи в световен мащаб - как успява да проследи икономическите, социалните и политическите тенденции, които засягат бъдещите рискови фактори и успех?

    За да може промяната да доведе до успех, първо се нуждаете от готовност да се предвиди бъдещето и възможностите му. Мотивът за това често е необходимостта от знание и страх от загуба - дълбоко преживяване на риска от грешка в преценката. Подхванат от успех от миналото, самодоволството е източник на неразумни предположения, неуспехи на разбирането и ирационални задръжки, които не само блокират способността да предвиждат новите, но също така правят изключително трудно да използват ума, за да разберат новата информация. Не е изненада, че докато гръмотевицата не удари, мениджърите дори не се опитват да мислят за алтернативни начини на развитие.

    Какво е стратегическото разузнаване и какво не

    Фирмите винаги са мислили за тенденциите в развитието. Някои, като петролната корпорация на Shell, използваха групи за стратегическо планиране, чието развитие бе основата на сценариите и стратегическите планове на корпорацията. Други, и преди всичко производители на потребителски стоки, разчитаха на прегледи и прогнози за потребителския вкус и перспективите за развитие на пазара, които подготвяха маркетинговите услуги.

    Много големи компании като производителите на лекарства получават картина за бъдещето чрез библиотеки или отдели за научноизследователска и развойна дейност, които събират и разпространяват информация за новите технологии. Други наемат специализирани изследователски компании, ангажирани с прогнозирането на пазарните тенденции, с надеждата, че тези външни лица ще донесат нова информация и разбиране за пазарните тенденции.

    Много компании все още използват - в комбинация - такива методи за разбиране на бъдещето, но водещите компании сега изхождат от друга идея за стратегическо проучване на бъдещето. За тях това престава да бъде една от функциите, а процес на систематично изучаване, през който се формира бъдещето, а корпорацията като цяло преодолява своите предразсъдъци и табута.

    Има още една разлика. Традиционният подход симулира армейски модел на оперативно разузнаване: група водещи специалисти подготвя анализ на ситуациите. Въз основа на този анализ корпоративното управление взема стратегически важни решения - например за сливания и придобивания. В новия модел събирането на данни за бъдещето става бизнес на всеки мениджър, т.е. това трябва да стане елемент от ежедневните дейности на всички специалисти и служители на корпорацията.

    В съответствие с новия подход обектът на стратегическото разузнаване може да бъде дефиниран по следния начин: това е, което трябва да знаете на компанията за вашата бизнес среда, за да прогнозирате промените и да предприемете подходящи мерки за посрещане на бъдещите изисквания на клиентите и да поддържате рентабилност.

    Стратегическото разузнаване не бива да се бърка с наблюдението на днешните конкуренти. Няма нищо общо с информацията за конкуриращи се продукти и технологии, които малки групи анализатори се подготвят за вземане на важни решения за създаване на съвместни предприятия и т.н.

    Ролята на стратегическото разузнаване е да увеличи способността на мениджърите и работниците да разберат промените, които изискват преосмисляне на подходите към случая. И когато компанията се нуждае от такава информация, тя трябва да може да обменя идеи и идеи. Задачата на стратегическото разузнаване е да се повиши "интелигентният коефициент" на всички мениджъри и служители на компанията и това коренно се различава от идеята, че тясна група от специалисти и мениджъри принадлежат към монопола за разбиране на бъдещото развитие на бизнеса.

    Понятието стратегическо разузнаване:
    "Процес" или "функция"?

    Ако стратегическото разузнаване е по-скоро процес, а не функция, тогава какви са етапите на този процес? Как интелектуалните модели и данни стават информация и знания, на които мениджърите могат да разчитат?

    В компаниите, които разбират събирането на информация като функция, съществуват бази данни за вътрешна и външна информация, които функционалните услуги са събрали и понякога използват за вземане на решения. Отделът по продажбите, например, събира информация за контактите с клиенти, за транзакциите и услугите; маркетинговият отдел изготвя преглед на пазарните тенденции и промените в потребителските вкусове; отдела за научноизследователска и развойна дейност анализира технологичното развитие и събира информация за нови производствени идеи; производителите събират информация относно възможностите за подновяване на производството и подобряване на продукцията на продуктите; информационната услуга подготвя прегледи на новото софтуерно и информационно оборудване; Отдел "Човешки ресурси" следи промените в състава на работната сила и възможностите за набиране на персонал.

    В такива компании стратегическото мислене често е ограничено от границите на тези изолирани бази данни, които използват определени групи служители за разработване на предложения за развитието на компанията и разработването на стратегии, водещи до успех. Има три причини, поради които използването и обмена на стратегическа информация е трудно.

    Първо, тези бази данни отразяват функционалния подход към дейността на компанията, а не широкото разбиране на управлението на бизнеса. На второ място, тълкуването на събраните данни е повлияно от предразсъдъци и забрани, ограничени от шаблони на идеи за предишните фактори за успех. Трето, едва наскоро има програми като Lotus Notes, които улесняват обмена на информация между мениджърите на отдалечени предприятия.

    Вече е добре, че Lotus Notes и подобни програми, които помагат при обработката на ниска текстова информация, позволяват да се използва нов подход за събиране, обмен и използване на информация от групи мениджъри и специалисти. Лошата новина е, че повечето компании, които са закупили хиляди копия на Lotus Notes за своите служители, ги използват най-вече като забавна версия на електронната поща. Специалистите по планиране, маркетинг, информационни услуги и библиотеки продължават да действат изключително като получатели и пазители на информация.

    Не е изненадващо, че мениджърите в такива компании са възприели армейски модел за събиране и обработка на информация и вярват, че основната цел на всички разузнавателни дейности е информационната подкрепа на процесите на придобиване и придобиване, съвместни предприятия и оценка на новите технологии. В тези компании всички информационни дейности са насочени към обслужването на управлението на организацията и рядко се използват за информиране на други нива на управление.

    Подходът към стратегическото разузнаване по отношение на процеса идва от съвсем различен набор от предположения. Първо, не всички знания, а не цялата отговорност за вземането на решения са съсредоточени на върха, така че е необходима информационна подкрепа на производствените единици и генералните мениджъри.

    На второ място, запознаването на персонала със стратегическата информация генерира много интерпретации и идеи за бъдещето. Това съображение става критично, когато промените в пазарите, технологиите и потребностите са толкова бързи, че никоя отделна група висши ръководители и специалисти не могат да се справят с потока от нови данни и да съставят ново разбиране за бизнеса и възможностите от тях.

    Трето, софтуерните пакети като Lotus Notes и глобалната информационна мрежа позволяват на мениджърските екипи да работят по общи проблеми, за да имат достъп до вътрешна и външна информация отвсякъде по света.

    Четвърто, днес задачата не е да ограничи достъпа до информация от кръг от висши лидери, а напротив, колкото е възможно по-широко, което по принцип съответства на процеса на децентрализация на управлението. От тази гледна точка стратегическото разузнаване трябва да стане част от рутинните дейности на всички мениджъри, а не от една от специализираните функции.

    Процесът на стратегическо разузнаване е фактор за успеха на корпорацията

    В процеса на събиране и използване на стратегическа информация могат да се разграничат шест вида дейности. На фиг. 1 показва как всеки един от шестте повишава стойността на информацията и помага да се постигнат целите на компанията.

    • Осъзнаването е идентифицирането на външни признаци на промените, които се случват.
    • Съберете потенциално важна информация.
    • Структуриране на събраната информация (избор на формат и носител).
    • Обработка - анализ на информацията чрез използване на подходящи методи и инструменти.
    • Достъп - опаковане и опростяване на достъпа до информация.
    • Използване на информация в процеса на вземане и изпълнение на решения.

    При изпълнението на всеки етап могат да участват мениджъри на общия план, служители на борда на корпорациите и специалисти от различни служби. Резултатът от целия процес, както винаги, не може да бъде по-добър от най-слабата връзка и силно зависи от интелектуалните нагласи и идеи на участниците в него. От гледна точка на взимането на решения е от критично значение да зададем правилния въпрос, за да съберем полезна информация и да я възприемем правилно.

    Организиране на процеса

    Няма по-добър начин да организирате стратегически разузнавателен процес. В някои компании, особено когато става въпрос за определени решения, които трябва да бъдат взети от управителя, е целесъобразно да се прилага централизиран подход. В други компании, когато е необходима инициатива на групи мениджъри, работещи в една и съща географска област или на един и същи тип предприятия или свързани чрез общи потребители, децентрализацията е за предпочитане.

    Най-лесният начин да представите тези два подхода като противоположни точки на континуума. Всяка компания избира свой вариант на комбинация от централизация и децентрализация в процеса на събиране, обработка и използване на стратегическа информация. Основната роля тук играе реализираната нужда на компанията да предвиди промените и да има време да измисли нов бизнес, преди той да настъпи краен спад. В таблица. 1 показва, че в съответствие с оценката на важността на стратегическото разузнаване, се прави избор между по-голяма и по-малка централизация.

    Таблица 1. Два полярни подхода към организацията на стратегическото разузнаване

    Ключови параметри Централизираща инсталация Инсталация за децентрализация
    1. Информационна култура контрол Обмен на информация
    2. Цел на проучването Приемане на ключови решения Очаквайте бъдещето
    3. Структура вертикален хоризонтален
    4. Процес ловджийска пушка Широко търсене
    5. Задачи Топ информационна услуга за управление Интелектуален растеж на всички нива на управление
    6. Анализ на времевия хоризонт В краткосрочен и средносрочен план Средносрочни и дългосрочни
    7. Ролята на информационните технологии експлоатационен стратегически
    8. Памет на организацията Централизирана, тясно насочена Разпределени и обемни
    • Информацията се използва главно за контрол и не е предназначена за безплатно разпространение в рамките на компанията и сред доставчиците, потребителите и други заинтересовани организации. До каква степен ръководството "вярва" на своите колеги задачата за отговорно използване на информацията?
    • Целта на събирането на информация е да подготвя стратегически решения, вместо да развива култура на учене, изследване и предвиждане на бъдещи промени. Той използва модела на "армията" за развитие на операциите, а не система, насочена към непрекъснато опипване на източниците на риск и несигурност.
    • Структурата на информационната подкрепа е по-вертикална: периферните групи предават информация на центъра за преглед и тълкуване. При по-голяма степен на децентрализация е възможен хоризонтален обмен на информация между ръководителите на временни, частично припокриващи се групи.
    • Специалистите участват на всички етапи от информационния процес и с по-голяма степен на децентрализация взаимодействието между припокриващите се групи мениджъри и служители осигурява високо качество на информационната подкрепа.
    • Информационната поддръжка е предназначена изключително за обслужване на нуждите на най-горните етажи на корпорацията.
    • Системата за информационна поддръжка е предназначена за нуждите от краткосрочно и средносрочно планиране, а мениджърите могат да участват в определянето на бъдещето на компанията преди всичко в дългосрочно планиране.
    • Информационните технологии имат по-скоро оперативна роля, тъй като относително малко хора участват в събирането и обработката на стратегическа информация. Като децентрализация на информационния процес компаниите започват да използват електронни мрежи за обмен на информация между мениджърите, информационните технологии могат да придобият стратегическа роля. Интересно е да видим как Unilever и други компании купуват хиляди копия на Lotus Notes, така че техните мениджъри могат свободно да споделят информация.
    • В организациите функцията за паметта е строго контролирана и тясно насочена. В децентрализираните организации паметта е функция на компанията като цяло и в по-широк смисъл отговаря на нуждите на мениджърите на всички нива. И компютрите правят актуализирането и опаковането на данни много по-лесни, отколкото в периода на хартиената технология.

    В крайна сметка, информационната подкрепа се определя от избора на организационни принципи, стила на овладяване на нови знания и ценностни ориентации на корпорацията.

    Една парадоксална идея може да окаже силно влияние, че за да се подобри качеството на прогнозата, е по-добре да се изостави строг контрол върху информационните процеси и вместо това да се информират мениджърите и да се стимулира творческото им въображение, което увеличава разнообразието от хипотези и сценарии за бъдещо развитие. Тази идея противоречи на понятието за разузнавателна дейност като тайно добиване на информация, но тя е в хармония с идеята на компанията като организация в процес на непрекъснато учене, която отделя значителни усилия за събиране, обмен и използване на различни стратегически данни, за да изгради своето бъдеще.

    Стратегическото разузнаване като фактор за успех

    Задачите на стратегическото разузнаване са илюстрирани със сигмоидната крива на фиг. 2. Сигмоидната крива отдавна се използва за изобразяване на жизнения цикъл на продукта: въведение, период на бърз растеж, който спира с узряването на пазара и спад. Ако компанията не може да създаде друг продукт или услуга, за да проникне в нови пазари и потребителите отново да се движат по сигмоидната крива, нейният растеж, рентабилност и конкурентоспособност ще започне да намалява.

    Целта на стратегическото разузнаване е да се избегне ситуацията, показана в точка В: компанията ясно вижда бъдещето, но не е в състояние бързо да реагира или трябва да следва пътя на многократното преструктуриране и намаляването на персонала, така че характеристиките му да отговарят на ситуацията, възникнала след появата на нови продукти и пазари, което изобразява втората крива.

    Целта е да се използва интервалът от време между точки А и Б, за да се създадат способности за разузнаване, които да осветяват сложните и динамични промени, преживени от компанията, и да помогнат да се предвиди следващата вълна от промени и бъдещи пазарни възможности, преди бъдещето да стане реално компанията ще трябва да се състезава.

    В същото време е важно да се създаде култура, в която разнообразни интелектуални способности и нагласи да бъдат избрани и тествани по такъв начин, че компанията да може бързо да се ориентира в непрекъснато променящия се пазар.

    резюме

    Много компании продължават да използват различни функционални подходи за наблюдение на тенденциите в развитието. Водещите компании все повече използват стратегическото разузнаване като системен процес на учене (да не се бърка с гледането на днешните "конкуренти" и информация за конкуриращи се продукти и технологии). В новия модел това трябва да бъде елемент от ежедневните дейности на мениджърите. Съществуват важни разлики между централизирания и децентрализирания подход към тези въпроси.