Библиотека за управление

Антикризисно управление

Алексей КОМАХ, Cand. Икономиката. Науките.
От материалите на списание "Финансов директор" (Киев), http://www.kareta.com.ua

Кризата финансовото състояние на компанията изисква мениджърите да провеждат редица нетрадиционни събития. Правилното използване на наличните средства и разработването на необходимите действия могат да позволят преминаване от рецесия към развитие и планирания темп на нарастване на финансовите показатели.

Финансовата криза в компанията изисква от мениджърите да проведат редица нетрадиционни събития, за да преодолеят настоящата ситуация. В условията на вътрешна криза ръководството на предприятието придобива редица характеристики в сравнение с нормалното състояние и стабилна дейност на дружеството. Правилното използване на наличните средства и разработването на необходимите действия в дадена ситуация може да позволи преминаването от рецесия към развитие и планирания темп на нарастване на финансовите показатели.

"Крисис" - в превод от гръцки - решение, повратна точка или изход. Икономическата криза в компанията означава трудно финансово положение, което се характеризира с незадоволителна стойност на редица показатели (коефициенти): платежоспособност, рентабилност, оборот, финансова стабилност и т.н. Има много такива показатели. Най-универсалните и видими индикатори остават окончателните финансови резултати на компанията: размера на брутната печалба и нивото на рентабилност. Като правило първият знак за криза в компанията е отрицателен финансов резултат - брутна загуба от дейността, намаление на нивото на рентабилност или бързо намаляване на размера на печалбата за периоди (ако загубите не са планирани като необходим етап в развитието на бизнеса).

В този случай трябва да направим и резерва, че това е реална (управленска) печалба. Наличието на счетоводни или "данъчни" загуби не означава непременно трудно финансово положение. Понякога, напротив, формалните загуби са допълнителен източник на доходи, произтичащи от спестяванията от данъци.

АНАЛИЗ НА ПРИЧИНИТЕ

Първото нещо, което трябва да се изучи в кризисна ситуация, е нейните причини.

  1. Исторически анализ. Необходимо е да започнем да търсим "корена на всички злини" във фирмата, като изучаваме динамиката на промените в основните (най-значимите) показатели за изпълнение по периоди. Този вид анализ ще ни позволи да установим момента, в който отрицателните фактори се появиха (или започнаха да се проявяват). След като се открие "повратната точка" в безоблачния финансов живот на компанията, е необходимо да се разбере какво се е случило толкова необичайно в този период от време.
  2. Структурен анализ. Брутният финансов резултат на дружеството е определен размер на финансовите резултати от различни дейности, различни единици, продуктови групи и т.н. (така наречените центрове за рентабилност). Понякога, за да се ограничи полето на търсене на влиянието на негативните явления, е необходимо да се разбере точно кои структурни елементи, които формират финансовите резултати на компанията, са под негативно влияние.
  3. Класификация на факторите. Кризата в предприятието може да възникне поради следните причини:
    • злоупотреби от мениджъри или персонал;
    • промяна в пазарните условия;
    • Натиск на конкурентите;
    • дейност за инспектиране или контрол на държавни органи;
    • въвеждането на нови закони или други разпоредби, включително международни споразумения;
    • промени в политическата ситуация (преразпределение на властта);
    • природни бедствия и др.

Трябва да се отбележи, че независимо от конкретните "видими" причини за влошаването на финансовото положение, основната причина за всяка кризисна ситуация остават действията или неактивността на висшето ръководство (управление) на компанията. С други думи, първоначалната причина за загуба на финансиране винаги е субективна. Така например, ако дадено предприятие понесе загуби в резултат на пожар или наводнение, отговорността е преди всичко за това кой не е получил подходящата застрахователна полица навреме и т.н. Въпреки това грешките на мениджърите са толкова неизбежни, колкото "дъжд в лош Времето ". Следователно, анализът на причините за кризата е всъщност търсене на такива грешки.

Кого да таксувате. За да се установят причините, довели компанията до криза, е необходимо да се създаде аналитична група, чиито членове трябва да бъдат подчинени само директно на собствениците на компанията. Най-целесъобразно е да се създаде такава аналитична група с участието на независими одитори, бизнес консултанти и други "основни" специалисти. Същевременно специалистите и висшите служители на компанията, чиято дейност ще бъде проверена, трябва да подкрепят изцяло работата на участващите експерти, като им предоставят цялата необходима информация и осигуряват най-благоприятните условия за работа. Ето защо такава аналитична група трябва да има специален статут и достатъчно широки правомощия, възложени й по нареждане на ръководителя или решението на учредителите.

Специфичността на управлението на компанията в условията на вътрешната финансова криза се състои в необходимостта от използване на методи и подходи в управлението, които се различават значително от управлението при нормални условия. Управлението на кризи не трябва да се ограничава само до увеличаване на производителността, намаляване на разходите, намиране на нови пазари на капитали, разширяване или стесняване на продуктовите линии, подобряване на качеството и управлението на продуктите, преструктуриране на активите и пасивите на компанията, подобряване на маркетинговите политики и т.н. Всички тези задачи трябва да бъдат адресирани постоянно, независимо от позицията на компанията. Антикризисното управление изисква мениджърите да водят необичайни и неконвенционални (а понякога дори неприемливи) за нормалното състояние на събитията. Съставът и наборът от такива средства, разбира се, зависи от конкретните причини и грешки, които доведоха до финансови затруднения на фирмата. Основната разлика между ефективни антикризисни мерки обаче е повишеният риск от операция, която не е допустима при нормални условия.

УНИВЕРСАЛНИ РЕСУРСИ

Поради факта, че може да се отдели значително време за намиране и анализиране на основните недостатъци в компанията, някои антикризисни мерки трябва да започнат още преди установяването на конкретни грешки и извършители.

"Ръчно управление". По правило липсата на очаквани финансови резултати от страна на компанията се дължи на недостатъци във вътрешния контрол или на недостатъчни мотивационни лостове за управление на персонала или структурни деления. За да се избегне по-нататъшно изтичане на финансови и материални ресурси, е необходимо да се максимизира централизирането на всички решения, които засягат движението на материални активи на предприятието, а също така и на движението на персонала (наемане, стрелба, вътрешна ротация на персонала). Този процес всъщност има характера на преназначаване на правомощия, което означава максимална концентрация на власт в предприятието в ръцете на реални собственици или техните упълномощени представители.

Отчети. Към днешна дата нито една от големите компании не може да направи без вътрешно отчитане (управление), което позволява неформална оценка на движението на активите и пасивите на предприятието, както и информация за основните показатели за изпълнение. В условията на финансови затруднения въпросът за поддържането на такива доклади е особено остър. В повечето случаи е необходим задълбочен преглед на приетите форми на вътрешно отчитане, неговите приоритетни показатели и методиката за тяхното изчисляване. Има много случаи, при които оценката на работата на отделните служители или структурните звена се основава на обеми на продажби или други брутни (количествени) показатели, които често са лишени от качествени оценки. В този случай брутният доход може да се определи от броя на продуктите, доставени на купувача, без да се вземат предвид реалните плащания или възстановявания и т.н. За да се избегнат подобни, в много отношения ненадеждни оценки на дейностите на ръководството, е необходимо да се приемат доклади въз основа на обективна информация за извършената работа. За тази цел първо трябва да вземем предвид показателите за паричния поток и нивото на платената печалба (рентабилност). Само тези показатели за отчитане са в състояние да дадат реална оценка на дейността на конкретен център за рентабилност и на компанията като цяло.

Детайли. Докладите на големи поделения или териториално несъответстващи структурни отрасли на дружеството, които по принцип имат достатъчно висока степен на автономност за кризисния период, трябва да съдържат максимален обем оперативна информация за всички значителни промени в структурата на балансовите и финансовите показатели. Въвеждането на система за оперативен (ръчен) контрол и контрол на движението на материалните ресурси в период на икономически колапс в дадена компания следва да се основава на по-подробна информация за управляваните обекти. Наличието на такива подробности ще позволи не само да реагират бързо на нежелани явления по централизиран начин, но и своевременно ще предостави необходимите данни за звената на своите непосредствени началници.

Компресиране във времето. Разбира се, че за доста голям или разклонен бизнес напълно "узурпира" приемането на всички управленски решения в една ръка не е възможно. Ето защо, по време на кризата е необходимо да се въведат най-кратки периоди на вътрешно отчитане в компанията. Така че, ако в големи компании често се подават отчети за работата на вътрешните звена или клонове (баланси, бюджети, отчети за извършената работа, състояние на дълга и т.н.) месечно или тримесечно, тогава в кризисна ситуация честотата на такова отчитане трябва да се намали до Десетилетие или седмица и, ако е необходимо, за по-кратки интервали от време.

Първото задържане. Намаляването на планираните (бюджетни) разходи в компанията и нейните отделни подразделения на първия етап от приемането на антикризисни мерки не трябва да бъде от общ характер. Много от текущите разходи остават жизненоважни и намаляването им във всяка ситуация може да има необратими последици. Ето защо на първия етап е най-целесъобразно да се намалят (или замразят) разходите, свързани с развитието на дългосрочни насоки: научноизследователска и развойна дейност, капиталово строителство, дългосрочен маркетинг и други подобни инвестиции, чиято изплатена сума надвишава една година. Що се отнася до политиката по отношение на персонала по време на неуспехите в дружеството, следва да се отбележи, че масовите уволнения или ротацията на персонала не трябва да се провеждат, преди причините за кризата да бъдат обосновани. В този период е препоръчително да се преустанови само набирането на нови специалисти.

Финансовата криза в компанията означава не само наличието на някои местни пропуски или недостатъци в работата на мениджърите - обикновено се получава в резултат на системна грешка в плановете за развитие на бизнеса, пазарната стратегия или други първоначални представителства от глобален характер. Случаят на нечестност или злоупотреба с длъжност в тази статия не се разглежда.

Планове за приспособяване. Стратегията, която доведе до финансова загуба, със сигурност трябва да се промени. За тази цел на първо място, първоначалните планове за развитие трябва да бъдат коригирани. Разликата от второстепенното коригиране от бизнес плана "от нулата" е, че например намаляването на всяка посока или вид дейност води до освобождаването на вече натрупаните ресурси. Разширяването на печелившите направления и икономическите операции, напротив, винаги е свързано с необходимостта от привличане на допълнителен капитал. Когато се появят тези два различни режима, най-важно е да се направят взаимно хармонизирани. В същото време ресурсите не трябва да се намаляват, а да се трансформират или трансформират в зависимост от инвестиционните приоритети. Това твърдение се отнася както за политиката по отношение на персонала, така и за материалната и техническата поддръжка на производствения процес.

Методът на "шокова терапия". Ако има бюджетен дефицит в компанията или в структурното отделение, първата "идея", която обикновено възниква от управителя, е да се намалят разходите (в действителност не е необходимо да се намаляват разходите, а да се увеличават доходите, но втората винаги се дава по-трудно от първото) , Повечето от финансовите планове на големите компании са т.нар. "Гъвкави бюджети", които осигуряват зависимостта на равнището на разходите от нивото на доходите в проценти. От това следва, че намаляването на разходите най-често се получава в същото съотношение във всички статии. В случай на системна финансова криза подобен подход към управлението на разходите изглежда е неправилен, тъй като различните разходи имат много различно въздействие върху размера на доходите на предприятието. При кризисни условия е най-важно да се намалят някои разходи и да се увеличат други, което ви позволява да получите "бърза" печалба. Процентът на тези печалби ще бъде пряко пропорционален на размера на риска, свързан с него, така че е много важно да се направи правилния залог. Най-често и невинно неоправдано се прави такава такса за маркетингови разходи (агресивна реклама, нетрадиционни методи на продажби, преминаване към други пазари за продажби и т.н.). Има случаи, когато успехът на компаниите в контекста на обща криза не доведе до намаляване, а до увеличаване на разходите за труд.

"Va-Bank". Допълнителните разходи в избрани приоритетни области понякога не могат да бъдат изцяло финансирани само чрез вътрешни спестявания на други разходи. Във връзка с това е необходимо да се набират средства отвън. Най-рисковото, но в същото време може би единственото правилно решение в тази ситуация е заемането. Възможността за привличане на кредитни ресурси трябва да се използва изцяло в кризисната ситуация. В този случай предприятието се излага на значителен финансов риск, но процентът - изход от кризата - също е голям. Недостатъкът на този "екстремен" метод е наличието на обективни трудности при привличането на заем, тъй като финансовата криза на едно предприятие често означава неговото действително фалит. Затова привличането на заем при приемлив интерес е доста проблематично.

ПРОМЕНЯНЕ НА ОРИЕНТАЦИЯТА

Сравнително често срещана причина за финансови неуспехи в дружествата е погрешният избор на основните критерии за ефективно изпълнение. Например, някои компании могат да се съсредоточат върху брутните приходи или ръста на производството, други върху завладяването или монополизирането на пазара. Тези категории, разбира се, са важни цели за развитие, но не трябва да се разглеждат като основни. Както бе споменато по-горе, следните два основни показателя (резултат) от дейността заслужават най-голямо внимание в компанията: размерът на печалбата от пари и нивото на рентабилност на общия капитал. Тези показатели трябва да се определят въз основа на потока на паричните потоци в дружеството. Така например реалната печалба за компанията е разликата между положителните и отрицателните парични потоци и нивото на рентабилност най-обективно се определя като съотношението на тази парична печалба към всички парични разходи.

Ето защо критериите за ефективност и оптималност, определени във връзка с всички икономически операции, трябва да бъдат основен обект на реформата в условията на криза.

Във всяка компания винаги има много различни критерии за развитие: обемът на производството, разходите, условията на оборота, печалбата, рентабилността, пазарният дял и много други - това са количествата, които трябва да бъдат максимизирани или сведени до минимум. Повечето от тези и подобни показатели неизбежно влизат в конфликт. Например, увеличаването на обемите на производство може на определен етап да намали нивото на рентабилност, а намаляването на разходите може от своя страна да намали качеството на продуктите и т.н. Всички тези обективни трудности изискват в процеса на разработване или коригиране на плановете за развитие, След това един критерий за оптималност, максимализирането или минимизирането на които трябва да бъдат подчинени на динамиката на промените във всички останали показатели.