Библиотека за управление

Ролята на специалист по управление на персонала по време на криза

Вероника Ярнхх, доктор, специалист в областта на управленското консултиране, генерален директор на Центъра за управление на компетенциите.
Бизнес списание " Бизнес ключ " № 8 за 2006 г.

Така че в предходната статия се опитахме да разберем, но колко редовно е феноменът като криза в организация или в компания. При какви условия би било хубаво да се подготвиш и какви са признаците на криза в организацията?

Във всяка организация има определени ресурси (финансова, производствена, информация), но в момента човешкият ресурс се превръща в ключов ресурс, независимо дали ни харесва или не.

Конкурираме се точно на нивото на знания, умения, умения и професионален опит на нашите служители. Това ноу-хау, което сме готови да донесем на пазара, дава възможност да се получат супер-печалби за много кратко време.

Каква е ролята на специалиста по човешките ресурси в контекста на кризата в организацията?

На първо място, има въпрос за неговото много позициониране в компанията. Каква роля играе той? Дали мениджърът на човешките ресурси е само поддържаща фигура, която играе в организационния борд на принципа "Какво искаш?" И се занимава само с управлението на персонала и набирането на персонал. Или ръководителят на човешките ресурси решава определени организационни задачи и е готов да действа като вътрешен консултант, чиято позиция ще бъде взета под внимание.

Анализирайки задачите, пред които е изправена персоналната служба, освен вече идентифицираните, свързани с разбирането на естеството на кризата, следващият важен проблем е ролята и мястото на службата за преодоляване на кризата. И тук важен проблем е разбирането от страна на собственика и висшето ръководство на фирмата за това, което HR може да направи по време на криза, отколкото може да бъде полезно от една страна на компанията и от друга страна на собственика лично.

Задачите на персонала ще зависят пряко от начина, по който собственикът / собственикът го възприема.

В случай, че персоналът се възприема от собственика само като поддържаща структура, която се занимава само с управление на документацията на персонала, избор на персонал за открити длъжности и евентуално с някои несистемни програми за обучение, тогава собственикът не може да очаква специална помощ.

Решаване на сложни задачи за формиране на вътрешен PR-а, оценка на организацията на човешките ресурси, подкрепа за промени такива услуги не може.

Ако собственикът е готов да възприеме службата за персонала като партньор, който може да му помогне да разреши системните задачи за оценка на персонала, изборът на онези, които остават в екипа или подкрепата и безболезненото раздяла с онези, които напускат компанията - в този случай задачите на HR- но ще бъде глобална, насочена към ефективността на работата и най-важното - много интересна за служителите от самата служба.

В края на краищата е логично, логично, че по време на кризата компанията има възможност да се развива професионално и йерархично.

При изпълнението на партньорската и консултантската роля в компанията, на службата за персонала ще бъдат възложени следните задачи:

  • извършване на одит на персонала (частично вътрешно, отчасти с помощта на външни консултанти)
  • компетентно тълкуване на резултатите от одита, анализ на резултатите от одита
  • съгласуване със собственика / собственика на фирмата на програма за действие за подкрепа на промените в компанията
  • структуриране на вътрешния бюджет на разходите за персонал
  • хармонизирането и подкрепата на вътрешните мерки за връзки с обществеността (официални и неформални)
  • подкрепа за ръководителите на отделите на компанията
  • структуриране на всички системни функции на управление на персонала във фирмата, тяхното съответствие с задачите, пред които е изправена фирмата. На първо място, това се отнася до процесите на набиране, адаптиране и обучение. Трябва да се има предвид, че кризата в организацията изобщо не означава, че всички бюджети се съкращават незабавно, "кастовете са отрязани", както казват финансистите. Кризата в организацията е преди всичко повод за преструктуриране на бюджета, пренасочване на паричния поток на разходите за персонал към онова, което наистина е необходимо на първо място за подкрепа на процесите на промяна: корпоративни събития, специфично обучение в нови управленски умения за мениджърите на средно ниво, г.

Вторият въпрос е действителното възприемане на персонала от собственика. Каква е позицията на собственика: счита ли неговия персонал за изпълнител или е готова да го оцени като ресурс?

В първия случай ще бъде трудно да се изчака продуктивното взаимодействие, тъй като в този случай позицията на собственика изглежда така: "Има една опашка пред вратата за тези, които искат да работят в моята компания, така че няма ценни и ключови служители сред служителите ми", въпреки че в много отношения този път вече е изтекъл.

Втората позиция е положителна и продуктивна, предполага оценка на персонала и разбиране за това кои и при какви обстоятелства ще успеем да преодолеем кризисния компонент в дейността на компанията. В този случай собственикът има разбиране за това кой или какъв е основният ресурсен и конкурентен фактор за развитие.

Третият въпрос е видът на организационния модел на управление в компанията.

Най-интересната класификация на организациите и съответно на видовете управление се дава от Лари Константин. Тази класификация е цитирана в книгата си "Бизнес психология" на Е. Емелианов и С. Поваринци:

Моделът на "затворена" организация е най-известната форма на организационна структура в историята, която Лари Константин символично обозначава пирамида.

Пример за живот, който илюстрира спецификата на тази форма на организация, може да бъде например армия или голямо производствено предприятие.

Както се вижда от името на символа, "затворената" организация е твърда йерархична структура с напълно определени отношения на власт и подчинение. На върха на пирамидата е лидер, който в своите психологически характеристики обикновено се оказва лидер на един авторитарен склад, гравитиращ към създаването на система на абсолютно подчинение. Той взима сами решения като ги "понижава" на йерархичната стълба и ги довежда до хората или звената, за които са предназначени. Лидерът контролира изпълнението на нарежданията и налага санкции по свое усмотрение.

Организациите от "случаен" тип са подредени по такъв начин, че да осигуряват максимално автономно съществуване на членовете си и да дават възможност за проявление на личностно творчество в процеса на самостоятелна работа. Служителите работят самостоятелно, търсейки информацията, от която се нуждаят, хоризонталните комуникации са доста ограничени, тъй като общите интереси са сведени до минимум. Не може да има фиксирана организационна структура и вземането на решения не е от какъвто и да е характер. Случайността на получаване на информация, случайността при вземането на решения, случайността на комуникациите даде името на този организационен модел.

Позицията на лидера на организация, която има такова устройство, е интересна. Ефективен лидер тук е човек, който работи в стила на "laisse-faire", "conniving" лидер, който се доверява на хората и вярва, че самите те са в състояние да свършат работата си. Ето защо толерантността и способността за намиране на компромиси са основните психологически изисквания за лидера на "случайна" организация.

Според Лари Константин, организация, изградена върху принципите на "отворен" модел, символизиран от кръг, в историята той успя да намери в образа на класическия английски парламент.

Кръгът отразява основните характеристики на този тип организация на устройството и илюстрира основната характеристика на "отворения" модел - съвместимостта и психологическото партньорство между хората. Тази съгласуваност се изразява преди всичко в разработването на решения, които се обсъждат от целия персонал и се приемат въз основа на консенсус.

Моделът на "синхронната" организация в историята на Лари Константин се срещна по време на анализа на религиозни секти, партии и всякакви идеологически асоциации. Виждайки във всички тези случаи нещо обичайно, независимо от идеологическата облицовка, той предложи като символ на организацията на този вид паралелни стрели.

Основното ядро, около което е изградена "синхронната" организация, е фигурата на лидера. Лидерът на такава структура обикновено е харизматичен човек със силата и енергията си, привличащи други хора и способни да ги вдъхновяват да постигнат целта си. Основният механизъм на управление тук е мотивацията на служителите и свързването на личните им интереси с интересите на делото.

Цялата организационна структура е изградена в съответствие с целта. Цели единици и индивиди заемат място в общото движение и осъзнават своята роля за постигането на общ резултат. По дефиниция и яснота на позициите "синхронният" модел е близък до "затворения" модел, но за разлика от него акцентът не е върху страха от наказание ("Ако не изпълнявате мандата, това ще бъде и това ...") , но на положителна мотивация за съвместно постигане на желания резултат.

Организациите със затворен тип при Лари Константин в кризата са много по-малко гъвкави, отколкото например отворени или синхронни. Съответно отделът Човешки ресурси може да играе една или друга роля, действайки като поддържаща единица или като бизнес партньор на собственика.

Освен това изходът от кризата, т.е. подходящи антикризисни програми: тяхното изграждане, оценка на ефективността, степента на участие на персонала в тези програми ще зависи от вида организация, към която принадлежи организацията.

В условията на кризата, през която преминават организациите независимо от естеството на кризата, службата за управление на персонала, поради спецификата на работата си, не само трябва да се адаптира гъвкаво към обстоятелствата, но и да осъществява и преди всичко да подкрепя промените в компанията.

Какви са проблемите, с които може да се сблъскат служителите в този момент?

На първо място, това е разбиране за каква криза се случва в организацията. Това е криза на отношенията между собствениците / основателите на компанията, това е криза на системата за управление, свързана с липсата на компетентност на ръководството. Или това е системна криза, която е пряко свързана с пазарната ситуация и технологията на компанията.

Четвъртият въпрос, който ще бъде пряко свързан с предишните, е въпросът за стил на управление, който собственикът използва в управлението.

Колкото по-отворена и прозрачна е системата за управление в компанията, толкова по-лесно е да се съчетаят интересите и да се коригират възможностите за преструктуриране и преориентиране на приоритетите.