Библиотека за управление

Управление на малки мултидисциплинарни корпорации

Георги Клайнър, Роман Качалов, Ярослава Данилина От архивите на сп. "Проблеми на теорията и практиката на мениджмънта"
  • Малките мултидисциплинарни корпорации са нов тип стокопроизводители, съчетаващи характеристиките на малките предприятия с признаци на многостепенни корпоративни структури
  • Характеристиките на организацията и структурата на руския потребителски пазар позволяват на диверсифицирания MMK да издържи на конкуренцията
  • Основните рискови фактори за MMK са свързани с вътрешни проблеми с управлението

    През последните години в сектора на малкия бизнес в Русия започнаха да се появяват организации от нов тип, специфични в тяхната функционална структура. Тези организации (активното им формиране започнаха преди около пет години) съчетават характеристиките на едно малко предприятие (МП) и мултидисциплинарни компании, което им позволява да бъдат наречени малки мултидисциплинарни корпорации (ММК). Техният външен вид отразява сложността и несъответствието на икономическата ситуация. Самите те носят отпечатък на нестабилност, но понякога те демонстрират впечатляващ успех.

    MMK е формация, чиято основна дейност е концентрирана в малки предприятия. Следните функции позволяват да се класифицират в сектора на малките предприятия:

    • Броят на служителите не надвишава 100;
    • организациите действат като правило в рамките на един град или регион, т.е. да има достатъчно местни ресурси и пазари за продажби ;
    • самото дружество майка обикновено е малко дружество, следователно:
      • MMK има ограничени финансови ресурси ;
      • собствениците на дружеството майка го управляват и в същото време работят като управители на някои от отделите, като по този начин запазват единството на собствеността и управлението ;
      • тъй като броят на персонала не е висок и роднините и приятелите често са наети, неформалният характер на взаимоотношенията между собствениците и служителите се запазва до голяма степен .

    ММК обаче не може да бъде напълно описано като малко предприятие, тъй като Те имат Голяма гама от продукти и услуги И във връзка с Това е по-сложно, отколкото в малките предприятия, системата за управление, В което и по-голям брой ръководен персонал. В същото време, като правило, те не си позволяват да използват услугите на висококвалифицирани професионалисти, предпочитайки да наемат специалисти на средно ниво или да ги "развиват" в екипа си.

    Сходството на това образование с големите корпорации се крие във факта, че неговата структура включва компания-майка и няколко единици, които обикновено са различни в областите на тяхната дейност. Дружеството майка притежава акции в дяловете, което приближава тези организации до стопанствата.

    Но има разлики:

    • размери: броят на служителите във всички контролирани предприятия не надвишава 100 души;
    • Организационна и правна форма: най-често това е LLC или компания, а не отворени акционерни дружества;
    • Система за управление: Има йерархия, много по-малко сложна от обикновените корпоративни структури.

    Структура на MMK

    Такива компании обикновено възникват въз основа на един или няколко МТ, чието управление се стреми да осигури стабилна операция чрез създаване на нови линии на бизнеса. Ето един среден модел на този процес. Фирмата (да го наречем "фирма Р") първоначално е била образувана като малко предприятие с едно единствено поле на дейност и персонал от три. В рамките на няколко години тя разшири сферата на интерес към осем области, като създаде структури от различни организационни форми с различна степен и модели на участие на компанията-майка. Някои от тези субекти са ZAO, а компанията-майка държи 50% или повече от своите акции. Собствениците на последните (те са неговите управители) също са директори на редица дъщерни дружества. Другата част има директори, които са наети и които нямат дял в компанията-майка, или в самото звено.

    Новите насоки на дейност на ММК (изобилието - характерна особеност на тези фирми) в повечето случаи възникват не в резултат на маркетингови проучвания или предварително планиран план, а благодарение на появата на нови идеи (или възможности) за мениджъри и служители. Понякога са необходими нови направления за обслужване на съществуващите дивизии, но в същото време те са независими центрове за печалба (транспортни компании, складове). Далеч от новооткритите области на дейност незабавно получават правна и финансова независимост. Те се "разпределят" по правило при достигане на определено ниво на приходи.

    Сериозните изчисления на икономическата ефективност обикновено не се извършват. По принцип очакваните разходи и приходи се оценяват на подготвителния етап и когато неуспешния проект бъде ликвидиран, когато е необходимо да се разпределят загубите сред участниците. В повечето случаи се прави сравнително дълбок анализ, когато става дума за привличане на външни инвестиции, а предприемачите не считат методологичния апарат на такъв анализ за средство за отговор на собствените си въпроси.

    Както беше отбелязано по-рано, продуктите и услугите, произвеждани и продавани от отделенията на MMK, са много разнородни и фирмата работи незабавно на много, напълно различни пазари. Това дава възможност да изпитате сезонни колебания с по-малко загуби, тъй като в структурата, като правило, има фирми, които са в антифаза от сезонността на продукта. Също така успява да се прикрие един с друг с дивизии за износ и внос, въпреки че непредсказуемата икономическа и законодателна среда на Русия периодично застрашава първото и второто. Освен това преходът към други дейности дава възможност в някои случаи да се отстранят неуспешните насоки. Разработването на нови проекти също дава възможност за привличане на допълнителен капитал. С хроничен недостиг на работен капитал такива инфузии "подхранват" вече съществуващите направления и по този начин решават много финансови проблеми.

    Друго предимство на тази организация е съвместното използване от няколко направления на офиса, оборудването, сигурността и т.н., което значително намалява дела на фиксираните разходи в себестойността (което е много важно поради липса на финансови ресурси).

    MMK и пазара

    Какво позволява на разглежданите структури с ограничени финансови ресурси и не винаги квалифициран персонал успешно да покрива широк спектър от дейности (например една от MMK включва туристическа организация, мебелен салон, търговия с лампи и хранителни продукти, транспортна фирма и няколко други предприятия)? Те са обединени от факта, че всички те са ориентирани към потребител със среден доход .

    За да илюстрираме, разгледайте мебелния шоурум на фирма Р. Той показва обичайния диапазон при относително ниски цени. Макар да изглежда, че този сектор на пазара е наситен за дълго време, но в рамките на дадените граници на цена и качество търговията продължава успешно. Обяснението, според нас, се крие във факта, че в момента средната класа, нейните доходи и начин на живот се изграждат (може би, спирани за времето на кризата от август 1998 г.). Потокът от информация и внасяните стоки, както и първият опит за печелене на пари, създават предпоставки за нарастване на търсенето на стоки и услуги, които оформят начина на живот на този конкретен слой на обществото. Докато в секторите на пазара, ориентирани към средния пазар, няма квалифициран потребител, производителят (продавачът) също не изисква висока квалификация. Това обстоятелство позволява на MMK лесно да проникне тук и изглежда напълно годна за работа в нестабилни, все още възникващи пазарни условия.

    При по-внимателно разглеждане обаче може да се види, че вътрешната среда на описаните структури е толкова противоречива, колкото и заобикалящата я, и това води до деформация на самия бизнес и нарушаване на логиката му. По-специално, е добре известно, че несъвършенството на руското данъчно законодателство накара много предприемачи да предприемат различни маневри за намаляване на данъчната тежест. Един такъв метод е създаването на офшорни компании в чужбина, т.е. Приспадане на облагаемата основа в безмитната зона.

    Ето приблизителна схема на стокови потоци, използвана от фирмата R.

    1. Стоката А се закупува на руския пазар.

    2. След това се продава на O, разположена в офшорната зона, на цена, която е възможно най-близо до себестойността (покупната цена) . По този начин фирмата P практически не получава печалба и следователно платеният от нея ДДС и данък върху печалбата са минимални.

    3. Накрая О продава продуктите на третия участник в тази сделка, регистрирана в една от европейските държави (фирма Е), на цена, която е възможно най-близка до продажната цена за крайния потребител . Очевидно Е също така минимизира печалбите си и следователно съответните данъци.

    В резултат на това се натрупва печалба в офшорната структура О. При необходимост същите операции се извършват със стоките Б, но в обратен ред. В тази схема участват само трима участници (R, O, E), всеки от които поддържа свой собствен счетоводен отдел и има собствен баланс, като европейската фирма държи отчет във валутата на своята страна, офшорната компания в долари и руската компания в рубли.

    Разбира се, на практика се използват по-сложни схеми. Следователно общата структура на компанията се оказва объркваща и тромава. Проследяването на финансовите и стоковите потоци на фирмата като цяло е пъзел. И вследствие на това необходимостта MMK да привлече подходящ брой ръководни кадри в такава структура го лишава от едно от предимствата на едно малко предприятие, а именно относително ниски разходи за управление. Същевременно според лидерите в съвременните руски условия е невъзможно да се опрости структурата, тъй като именно нейното объркване до известна степен позволява на компанията да бъде защитена от прекомерни данъци от държавата и престъпния свят.

    Характеристики на управлението в MMK

    Управлението на ММК обикновено е хаотично. Отчасти това се дължи на противоречивия характер на тази формация, където се извършват дейности от мултидисциплинарен характер в рамките на малкия бизнес, отчасти - професионалната и психологическа неподготвеност на бизнес мениджърите за систематични целенасочени управленски дейности.

    В съвременните условия ръководството на ММК е изправено пред редица управленски задачи, основните от които могат да бъдат формулирани по следния начин.

    1. Получаване, анализ и използване на информацията, необходима за управлението. Поради голям брой проекти, както и сложна и объркваща структура, съществува прекомерно количество информация - идва от всички посоки и нива в различни измервателни системи, които често не могат да бъдат сравнявани. В резултат на това дружеството трябва да извършва двойно, тройно и дори четирикратно финансово отчитане, което затруднява съставянето на оперативни баланси в направленията и вследствие на това прави много трудно приемането на тактически и стратегически решения.

    2. Дублиране на някои управленски функции. Поради мултидисциплинарността на разглежданите икономически субекти и използването на офшорни схеми за голяма част от техните дейности, те трябва да дублират счетоводните и контролните функции във всеки бизнес и понякога дори два пъти в същата посока. Разбира се, това увеличава разходите на ръководния персонал, но според лидерите все още не позволява успешното внедряване на тези функции. По-специално финансовото счетоводство дава пропуски и изтичания, които не винаги са възможни за идентифициране.

    3. Трудности при оценката на ефективността на отделните направления. С общо благоденствие на фирмата като цяло не е ясно каква е състоянието на тази или онази посока; тя може да бъде много нерентабилна и много печеливша. Това обстоятелство, на първо място , не предоставя възможност за своевременно прекратяване на загубата на дейност; второ , това е източник на триене между различните отделения и накрая пречи на обективната оценка на работата на персонала.

    4. Центробежни тенденции в компанията. Като правило, индивидуалните проекти, които стоят на крака и влизат в компанията като самостоятелен бизнес, се опитват да наблюдават само собствените си интереси. Това често води до влошаване на цялостното представяне на MMK.

    5. Опортюнистично поведение на работниците в една или друга посока. Невъзможността за стриктен финансов контрол и голям брой звена създават благоприятна среда за поведение на самоуправление не само на мениджърите, но и на обикновените служители. Това води до появата на вътрешни рискове от висока степен, поради които външните инвестиции в компанията стават малко вероятни.

    Решаването на тези проблеми е възможно с въвеждането на редовно управление в компанията. Това е дълъг и труден процес, изисква допълнителни финансови и времеви разходи. Освен това теорията за подобно управление, която съчетава характеристиките на управлението на малки еднородни и големи мащабни полиструктурни предприятия, се развива само в руската среда и има доста по-неизследвани въпроси, отколкото отговори.

    Например, класическата схема за установяване на управлението започва с определянето на финансовата и организационната структура на компанията. По-нататък върху добре оформената структура, като зърна на низ, другите компоненти на управлението са нанизани. В случая на ММК всичко се случва по различен начин, тъй като техните лидери, желаещи да запазят своята мобилност и реактивен стил на управление, като правило, принципно отказват яснота във финансовата и организационната сфера. В това се крие сериозно противоречие, което носи опасност от разрушаването на тези същества отвътре.

    Рано или късно ръководството им ще трябва да разбере напълно съществуващата структура на компанията, да увеличи максимално рационализацията й, след това да я определи с подходящи нареждания, след което постоянно да проверява правилността на функционирането и целостта на логиката на структурните връзки според тестваната схема. Необходимо е да се търси изтичане на ресурси, да се идентифицират и подобрят нерационално генерираните блокове от схемата за управление.

    Една от процедурите за редовно управление, която по наше мнение трябва да бъде въведена незабавно, без да се чака подобрение на структурата като цяло, е оценката на ефективността на инвестиционните проекти. Има добре развита и доказана на практика теория за оценка на ефективността на проектите както за планираната, така и за пазарната икономика. Подобна теория за икономиката в преход, чиито характеристики са крайна нестабилност и непредсказуемост, все още не е напълно формирана, но някои от аспектите й вече са готови. Основните принципи на тази оценка за MMK са следните:

    когато разработвате нов проект, не отделяйте усилия да определите показателите за неговата икономическа ефективност, дори ако надеждността на изчисленията не е голяма. За мултидисциплинарна компания е много важно да се намали степента на несигурност дори в една от посоките. Важно е да запомните, че показателите за ефективност за различните видове проекти, продукти, услуги или пазарни сегменти могат да бъдат различни;

    като се отчита несигурността на околната среда, е необходимо да се изчисли ефективността на проекта в базов сценарий, който осигурява умерено песимистични стойности на всички входни параметри или да вземе предвид всички възможни сценарии за изпълнението на проекта и степента на тяхната вероятност;

    За проекта трябва да се обмисли механизъм за организационно и икономическо изпълнение, който да позволи незабавно да се направят корекции в прилагането му (това е особено важно в икономиката в преход).

    Перспективи за развитието на MMK

    Ако погледнем в бъдещето на MMK, може да се приеме, че те едва ли ще продължат дълго време в странната форма, в която те съществуват сега. Очевидно, тъй като стабилизацията и формирането на стабилни потребителски групи по доходи, мултидисциплинарните компании очакват една от следните възможности. Или такава компания естествено ще престане да бъде малка и ще се превърне в средна или голяма диверсифицирана корпорация със сериозен дял от производствените елементи. Или ще трябва да се специализира във всяка една (или група от свързани) пазари, което ще изисква сериозни конкурентни предимства и съответно значителни средства. Друг вариант може да бъде трансформирането в компания с пълно покритие (в която по-голямата част от бизнес функциите - например производството - се прехвърлят на договорна основа на трети страни изпълнители).

    В навечерието на почти неизбежните трансформации е много важно ръководството на MMK да обърне специално внимание на работата с персонала. Нека да се занимаваме само с два основни аспекта.

    Первый – обучение персонала . Для компании со сложной внутренней ситуацией, действующей в быстроменяющихся внешних условиях, необходимо иметь достаточно квалифицированный персонал с универсальными навыками ведения бизнеса. Следовательно, требуется серьезно заниматься подбором и обучением управленческой команды: выявлять наиболее активных и перспективных работников и составлять программы обучения для каждого из них, а также стимулировать у сотрудников желание повышать профессиональный уровень. Следует формировать кадровое ядро (команду), которое сможет стать у руля нового предприятия в случае реорганизации ММК.

    Вторым не менее важным аспектом является создание благоприятного психологического климата в коллективе . В небольших коллективах складываются неформальные отношения, как между сотрудниками, так и между ними и руководством. Это может послужить базой для формирования хороших традиций и общих внеслужебных интересов на фирме. Руководству следует быть внимательней к коллективу, помогать людям ощущать свою значимость. Известно, что для человека в работе кроме профессионального интереса и заработной платы очень важна возможность творческой и социальной реализации. Выработка такой корпоративной культуры резко снижает риск ухода из компании специалистов на более высокооплачиваемые места и создает предпосылки более полного использования кадрового потенциала.

    Материальные ресурсы ММК сильно уязвимы, поэтому именно те из них, кто сумел сформировать достаточно профессиональную, дружную команду, имеет наибольшие шансы оправиться от потрясения и продолжить свою деятельность в условиях “кризисного стиля” развития экономики России.