Библиотека за управление

Нови модели на менторинг в практиката на обучение и развитие на персонала

IA Esaulova, доктор на икономическите науки, професор в катедра "Управление и маркетинг", Национален изследователски политехнически университет в Перм
"Бизнес стратегии", № 6 за 2017 г.

Изследванията на практиката на развитие на персонала в руските компании [2-4] показват, че ефективните организации считат менторинга за стратегически важен елемент на системата за развитие на персонала, подчертавайки задачите за създаване на уникални знания, умения и компетенции на служителите, развиване на техния потенциал, разработване на поведенчески модели, Целите на организационното развитие, увеличаването на участието и иновативната дейност на персонала. Не е изненадващо, наставничеството се очертава като ключова стратегия в управлението на много организации [9]. В резултат самите модели на наставничество се промениха и от гледна точка на практиката на развитие на персонала би било погрешно да се пренебрегва това [5].

Ползите, които организациите получават чрез създаването на менторинг програми, са очевидни. Подценяването на ролята и възможностите за наставничество в развитието на персонала обаче води до факта, че много от компаниите го виждат само като инструмент за обучение на начинаещи, а руските публикации относно проблемите на развитието на персонала не засягат нито въпросите за наставничеството, нито го споменават небрежно, а също и в контекста на адаптацията Нови служители. Според нас този проблем е свързан, на първо място, с липсата на достатъчно информация за нови подходи към организацията на наставничеството в съвременните организации. Въз основа на анализа на публикациите и аналитичните прегледи по посочения брой [6-8, 10] ние идентифицирахме и описваме новите модели за менторинг, използвани в чуждестранни компании, които могат да бъдат успешно приложени в руските организации.

Традиционният модел на наставничество (или индивидуално наставничество) е взаимодействието между по-опитен специалист и старши служител за определен период от време (3-6-9-12 месеца). Обикновено наставникът и неговият район се избират според определени критерии: опит, умения, лични характеристики и т.н. Като правило се установяват близки лични взаимоотношения между наставника и отделенията, които спомагат за осигуряването на индивидуален подход към служителя, създавайки удобна среда за неговото развитие. Наставникът може бързо да реагира на отклоненията в хода на подготовката, да насърчава постиженията. Практиката показва, че програмите за развитие на млади служители с висок потенциал, комбинирани с този менторски модел, не само им позволяват да разкрият по-пълно своите способности, но и да помогнат за запазването на бъдещите лидери на компанията.

Вариант на този модел е ситуационното наставничество (Situational Mentoring) , което означава, че наставникът осигурява необходимата помощ винаги, когато отделението се нуждае от напътствия и препоръки. Обикновено ролята на наставника е да осигури незабавен отговор на конкретна ситуация, която е важна за неговия район. В същото време не бива да забравяме факта, че наставникът по определение заема по-висока позиция, а районът му може да има трудности при установяване на взаимоотношения поради различия в статута и принадлежността към различни поколения. В допълнение, често наставниците възприемат района като конкурент, ако става въпрос за кариерно развитие.

Отчасти тези бариери могат да бъдат преодолени, когато и двата члена на наставническата програма са в подобна позиция, както в модела за наставничество (Peer Mentoring). Този модел може да бъде реализиран в две форми. Първият вариант, когато двойки млади служители си взаимодействат един с друг, единият от които вече има малък трудов опит в тази компания и се превръща в ментор, а друг - завършил или стажант - едва започва да работи. Този модел е много ефективен при привличането и осигуряването на талантливи младежи в комбинация с програмите за обучение по интеграция. Въпреки това опитът и компетентността на началния наставник за по-задълбочено развитие на отделението не е достатъчен, поради което наставническата програма трябва да бъде допълнена с други форми. Вторият вариант се основава на взаимодействието на двама служители, заемащи едни и същи позиции, докато учителят става човек, който има повече опит, притежава знания или умения в конкретна област, които се изискват от друг служител. Този модел се използва, ако довереникът е прехвърлен от друга част на компанията, например в регионален офис или клон.

Когато организацията няма необходимия брой ментори, може да се използва групово наставничество (Group Mentoring), модел, в който един наставник работи едновременно с група 2-4-6 отделения. Директната комуникация се осъществява периодично (веднъж или два пъти месечно). Трябва обаче да се има предвид, че липсата на лична комуникация може да повлияе неблагоприятно на мотивацията на отделенията и в резултат на това на резултатите от програмата за развитие. Ето защо се препоръчва да се комбинира груповото наставничество с другите му форми.

Много организации бавно осъществяват наставнически програми, с основание да вярват, че тази дейност може да изисква значителни разходи от различни организационни ресурси, като време, място, организация на достъпа до информация и т.н. Опитните служители, които биха могли да станат наставници, нямат време да похарчат за отделенията, без да навредят на основната работа. Въпреки това, съществуват модели на менторинг, чрез които можете да преодолеете тези проблеми.

Краткосрочно или целенасочено менторинг . Менторът и отделението отговарят на предварително зададен график за определяне на конкретни цели, ориентирани към определени краткосрочни резултати. Едно отделение трябва да положи някои усилия, за да се докаже в периода между срещите и да постигне поставените цели.

Проблемът е липсата на лична комуникация, така че този модел не е подходящ за нови служители, които се нуждаят от повече взаимодействие с наставника, но може успешно да се прилага, ако отделението вече има трудов опит и неговото развитие може да бъде преведено в областта на саморазвитието.

Speed ​​Mentoring - това е еднократна среща на служители с наставник от по-високо ниво или специалист за развитие на персонала, за да изгради отношения с други хора, обединени от общи проблеми и интереси. Такива срещи помагат да се формулират и установят целите за индивидуално развитие и кариерно развитие въз основа на информация, получена от авторитетни източници, за обмен на мнения и личен опит, както и за установяване на партньорска връзка.

Flash Mentoring (Flash Mentoring) е нова концепция за наставничество, описана в прегледа на независимата агенция за управление на човешките ресурси към правителството на САЩ [6]. Същността е както следва. Служителите, които искат да действат като наставник, трябва да участват в кратък, не повече от час час среща с потенциални клиенти, по време на които наставниците могат да споделят своя житейски опит в изграждането на кариера и да дадат някои препоръки. След тази среща участниците в него решават дали биха искали да продължат взаимоотношенията на наставничеството или не. Ментористите и отделенията се избират почти без критерии и те могат да поискат обобщение на няколко ментора, за да сравнят техните качества и възможности. След назначаването на наставника, след първата лична среща, те могат да прекратят връзката. Ако и двете страни виждат перспективата за сътрудничество, те започват да прилагат наставническа програма.

Flash менторингът има много модификации. Стандартната сесия за магьосничество включва еднократна среща лично или чрез телекомуникации между по-опитен (наставник) и по-малко опитен служител (отделение), който може да трае от няколко минути до няколко часа. Последен флаш наставничество: отделението работи с двама или повече наставници, като всеки от тях има поредица от еднократни срещи, например седмично за един месец. Бързото наставничество е вид последователен флаш наставник, когато наставниците и техните отделения се срещат само за няколко минути, а след това веднага след това отидете в друг наставник и др. Групово наставничество: един ментор работи в тандем с малка група отделения. Тази техника може да се реализира като групово бързо наставничество.

Използването на информационни и комуникационни технологии като видеоконферентна връзка, дистанционно обучение, платформи за развитие на таланти и оценки, онлайн услуги на социални мрежи и общности от практици в системата за развитие на персонала [1] естествено повлияха на появата на виртуално менторинг (Virtual Mentoring). Проучването на участниците във виртуалната програма за наставничество [8], проведено в продължение на две години, показа значителни промени в възприемането на стойността на такива програми за охранителите, които сега са по-ориентирани към знанието, отколкото да насърчават и подкрепят от ментора. Участниците в изследването отбелязаха, че виртуалното наставничество като част от процеса на развитие може да помогне за изграждането на кариера, позволява да се използват повече средства за обучение за овладяване на нови знания и умения, да се осигури постоянна и творческа комуникация, да се използват социални мрежи за привличане на други специалисти и получаване на разнообразна информация Менторингът е достъпен за широк кръг от служители. Този модел може да се използва, когато менторът и клиентът му нямат възможност да се срещат често в лице, но както при дистанционното обучение, задължително трябва да се осъществява лична комуникация, така че участниците в процеса да могат да комуникират без посредничеството на интернет технологии. Днес някои консултантски фирми предлагат софтуерни продукти за организиране на виртуален менторинг.

Често пречка за въвеждането на менторинг в компанията става трудността при избора на ментори и отдели, изискващи специално обучени оценители, разработване на профил на наставника и т.н. Но дори и това да стане, служителите просто не проявяват никакъв интерес към участие в менторски програми. Самостоятелно насоченото менторинг предполага напълно различен подход. Основната разлика между този модел и традиционния модел е, че нито учителите, нито отделенията им се избират конкретно, а опитни служители доброволно се включват в списъка на наставниците. Очевидно предимство на този модел е, че само тези, които наистина искат да поемат тази трудна и отговорна роля, попадат в този списък. В същото време служител, който се нуждае от ментор, може да избере за себе си кой, по негово мнение, може да осигури по-добра помощ и подкрепа, е по-съвместим с него. Саморегулиращият се менторинг, по наше мнение, може успешно да се прилага като един от инструментите за самостоятелно развитие на служителите. Инициативата и отговорността са признаци, че наставникът е готов доброволно да положи усилия за развитие на отделението, което на свой ред насърчава наставника да се саморазвива.

Създаването на механизми и култура на развитие изисква участието на персонала на всички нива на организацията, независимо от възрастта и позицията. Въпреки това, не е необичайно за старшите служители да изпитват трудности, когато трябва да научат нови технологии и методи на работа, моделът за обратен менторство може да помогне в това. Както традиционното менторинг, този модел включва взаимодействие между двама служители. В същото време опитен висококвалифициран професионалист, старши по възраст, опит или длъжност, става попечител на по-младия в тези параметри на служителя, който се счита за наставник на нови тенденции, технологии и др. За много организации този модел на менторинг помага да се реши проблемът с недостатъчната компетентност на по-възрастните служители в областта на информационните технологии и интернет комуникациите, да се увеличи тяхната мотивация и да се неутрализират страховете за тяхното бъдеще в организацията, да се установи взаимно разбирателство и приятелски отношения между различните поколения.

И накрая, трябва да се каже за наставничеството в екипа (Team Mentoring), което помага в кратко време да подготви най-близките наследници на мениджърите. Двама или повече ментори работят заедно или поотделно с една или група отделения, за да им помогнат да постигнат конкретни цели за развитие, обхващащи значителни практически аспекти на управленските дейности. Може би това е най-сложният модел за наставничество, но приложението му за решаване на проблеми при подготовката на бъдещи лидери може да даде по-добри резултати от всеки друг. Наставничеството на екипа може да бъде полезно в ситуация, в която компанията активно се разширява, например чрез отваряне на нови клонове или има реална възможност да загуби ключови мениджъри или специалисти и в компанията няма личен резерв.

Таблицата дава кратко описание на най-често срещаните модели на наставничество в практиката.

Създаването на наставнически програми е сложно, но необходимо решение за модерна организация, тъй като ефективната система за развитие на персонала се нуждае от инструменти, които осигуряват интегриран и индивидуално ориентиран подход към формирането на човешките ресурси. Менторите помагат да се преодолее разликата между теорията и практиката, допълвайки знанията, получени от отделението в процеса на формалното обучение, практическия опит. Менторингът помага на талантливите и амбициозни млади служители да планират кариерата си, да развиват подходящи умения и компетенции, да стават по-независими, отговорни и мотивирани. Менторството помага да се пренесат ценностите, визията и мисията на организацията до всичките й нива чрез тясна връзка между наставника и служителя на отделението, като им се помогне да разберат и да направят необходимите промени в индивидуалния стил на работа и поведение.

Обобщавайки, трябва да се подчертае, че разнообразието от менторинг модели позволява на всяка организация да формира най-подходящия подход за себе си, като по този начин създава мощен инструмент за развитие на персонала.

Литература:

1. Ахметова СГ Нови образователни технологии в организацията на неформалното обучение на персонала на компанията // Journal of Creative Economy. 2012. № 7. П. 98-104.

2. Nevskaya LV, Esaulova IA Система за развитие на иновативния персонал на предприятията // Бюлетин на Националния изследователски политехнически университет в Перм. Социално-икономически науки. 2013. No. 21. P. 72-76.

3. Сотников Н.З., Сотникова С. Професионална кариера на работниците: стратегически подход към развитието на таланта // В колекцията: Управление на таланти и трансформация на корпоративната култура "; Материали на международната конференция. Редактиран от О. А. Алексеев, Е. Е. Галажински, А. О. Зоткин. 2016, стр. 22-27.

4. Управление на персонала в Русия: история и модерност: Монография / Ед. А. Я. Кибанова. М.: SRC INFRA-M, 2013.

5. Cheglakova LM Mentoring: новите контури на организацията на социалното пространство за обучение и развитие на персонала на индустриалните организации // Икономическа социология. 2011. стр. 12. 12. № 2. стр. 80-98.

6. Най-добри практики: менторинг. Офис на Управление на персонала в САЩ

7. Различни видове бизнес менторни модели

8. Francis LM Изместване на формата на менторинг. T + D. Септември Обем: 63 Издание: 9. P.36-39.

Наставничество във виртуалната организация: ключ към изграждането на успешни училища и бизнеси. doi: 10.1080 / 13611260500493683

10. Установяване на програма за наставничество във вашата местна SHRM. NOVA SHRM >